Hallo zusammen und vielen Dank fürs Einschalten. Mein Name ist Stephen, und ich freue mich, dass Sie an diesem Webinar zum Thema Geldgespräche teilnehmen. Wir haben heute drei hochkarätige Referenten bei uns, die uns helfen werden, mehr über Geldgespräche zu erfahren.
Zunächst haben wir Alan, der uns eine kleine Einführung in die Finanzwelt geben wird und uns erklären wird, was unsere berufliche Zeit wert ist. Alan ist, wie Sie wissen, seit über 20 Jahren approbierter Tierarzt – unglaublich, 20 Jahre!
Alan gründete und leitete 15 Jahre lang eine erfolgreiche Gemischtpraxis im ländlichen Wiltshire, bevor er sich dem Unternehmensmanagement zuwandte. Seine Mission ist es, Sinn, Leidenschaft, Mitarbeiter und Leistung neu zu entfachen. Er unterstützt Inhaber unabhängiger Tierarztpraxen dabei, ihre Praxisabläufe zu optimieren und die Lebensqualität zu erreichen, die sie verdienen. Heute ist er stolzer Inhaber und Geschäftsführer von Vet Dynamics, einem in Großbritannien ansässigen Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen für Veterinärmedizin, das weltweit über 1200 Praxen mit vertrauenswürdiger Beratung unterstützt.
Nach Alan folgt Gemma, die uns einen Vortrag darüber halten wird, wie man das Team erfolgreich einarbeitet und Vertrauen in die Preisgestaltung aufbaut. Gemma hat 2014 ihr Studium am RBC abgeschlossen und war in der Kleintiermedizin in verschiedenen Funktionen tätig, unter anderem als klinische Trainerin, Mentorin für Berufsanfänger und als klinische Direktorin. 2021 schloss sie sich Vet Dynamics an, nachdem sie erkannt hatte, dass ihre Berufung darin liegt, Teams und Praxen weiterzuentwickeln und sie zu fördern und zu unterstützen.
Mit ihren vielfältigen Interessen möchte sie die Überzeugung vermitteln, dass man, wenn man seine Mitarbeiter gut behandelt, auch seiner Praxis gerecht wird – eine Aussage, der wir wohl alle zustimmen können. Am wichtigsten ist jedoch das Wohl der Patienten. Gemma ist außerdem Geschäftsführerin der Veterinary Management Group.
Und drittens haben wir Rebecca Robinson, die uns einen Vortrag darüber hält – nun ja, ich habe es ja schon erklärt –, warum sich Ihr Team Veränderungen widersetzt und was Sie dagegen tun können. Rebecca ist Absolventin der Universität Cambridge und war zuvor in einer Gemischtpraxis als Tierärztin tätig. Sie verbrachte über zwei Jahrzehnte in der klinischen Praxis, bevor sie in die Bereiche Führung und Beratung wechselte. Ihre Leidenschaft gilt der Transformation von Arbeitsumgebungen in Tierarztpraxen. Diese Leidenschaft wurde durch ihre eigenen Erfahrungen mit effektiver und ineffektiver Führung geweckt, was sie dazu brachte, Praxismanagement und Coaching zu studieren.
Als Praxisleiterin hat sie die Unternehmenskultur und die Arbeitsabläufe grundlegend verändert und gemeinsam mit Vet Dynamics einen beliebten Fortbildungskurs entwickelt, der sich auf Denkweise, Kommunikation und Führung konzentriert. Sie ist heute Unternehmensberaterin, trat 2023 dem Vorstand von VMG bei und ist derzeit dessen Präsidentin. Bevor wir beginnen, ein herzliches Dankeschön an Vet Dynamics für die Organisation und das Sponsoring dieser Veranstaltung. Ich übergebe dann gleich an Alan.
Falls Sie Anmerkungen zum Webinar haben, gibt es zwei Möglichkeiten. Zum einen werden Sie mit dem Webinar-Chat vertraut sein. Dieser Bereich ist eher für technische Fragen gedacht, falls Sie Probleme mit dem Ton haben, Ihr Bildschirm verschwindet oder Ähnliches.
Das ist für eure konkreten Fragen zum Inhalt gedacht, also Fragen an Alan, Gemma oder Rebecca. Könntet ihr diese bitte im Frage-und-Antwort-Bereich stellen? Falls ihr nicht wisst, wo ihr den findet: Geht einfach auf die drei Punkte unten auf eurem Bildschirm und klickt auf „Mehr“. Dort findet ihr dann den kleinen „Fragen und Antworten“-Button. Bitte stellt dort eure Fragen zum Inhalt, und wir gehen sie am Ende durch. Ich übergebe nun an dich, Alan.
Danke Steve für die Einführung und schön, hier zu sein. Das wird jetzt eine etwas lockere Session zu einem sehr wichtigen Thema: dem Thema Geld. Wenn Sie also nicht gerade die letzten zwei Jahre unter einem Stein gelebt oder Bereitschaftsdienst gehabt haben, wissen Sie, dass in der Branche viel über die CMA, Transparenz, Preisgestaltung und letztendlich über Geld diskutiert wird. Und natürlich ist das seit jeher ein ständiger Stressfaktor im Veterinärberuf.
Wir werden das jetzt durchgehen. Ich erkläre Ihnen die Grundlagen der Veterinärfinanzierung, wie sie funktioniert und wie sie funktionieren sollte. Ich habe das auf fünf Gesetze der Veterinärfinanzierung reduziert, oder, um es anders auszudrücken: Es geht darum, wie die Preisgestaltung Ihren Gewinn beeinflusst. Also, los geht's.
Wenn wir über Preisstrategien sprechen, sollten Sie in Ihrem Unternehmen drei verschiedene Strategien berücksichtigen. Eine davon ist die präventive Gesundheitsvorsorge. Diese basiert auf dem Komfort für den Kunden und die Versorgung des gesunden Tieres. Es handelt sich um einen Compliance-orientierten Prozess: Sie müssen sicherstellen, dass Ihre Haustiere geimpft, gegen Flöhe behandelt und kastriert werden usw. Dadurch sind die angebotenen Standardprodukte wettbewerbsfähig und leicht zu vergleichen. Aus Sicht der Wettbewerbsanalyse (CMA) sollten diese Produkte unbedingt in Ihrer Liste enthalten sein und insbesondere mit anderen Websites verglichen werden.
Arzneimittel, Einzelhandel, Lebensmittel, sogar Labordienstleistungen – das ist ein weiterer Bereich, in dem wir Dienstleistungen, Medikamente und Produkte einkaufen, sie mit einem Aufschlag versehen und dann weiterverkaufen, oft mit zusätzlichen Gebühren wie Rezept- oder Abgabegebühren. Auch dieser Bereich fällt in den Zuständigkeitsbereich der CMA. Die Preisgestaltung ist also relativ einfach.
Worauf ich mich konzentrieren möchte und womit wir mehr Schwierigkeiten haben werden, sind die sogenannten Honorare. Was berechnen wir dem Kunden für unsere tierärztliche und pflegerische Arbeitszeit? Dazu gehört, zu verstehen, was professionelle Arbeitszeit ist, wie wir sie aufwenden, wie wir sie abrechnen und wie wir sie präsentieren. Und natürlich hängt es auch von der Eigeninitiative Ihrer Tierärzte und Pflegekräfte bei der Erbringung der erforderlichen Leistungen ab.
In diesem Graubereich zwischen Ethik und Professionalität, einem Bereich, der von Transparenz und Vertrauen geprägt ist – worüber Gemma und Rebecca noch ausführlicher sprechen werden –, konzentriere ich mich auf die Abrechnung nach professioneller Zeit, da dies der schwierigste Punkt ist, den wir im Laufe der Zeit immer wieder als schwer einzuschätzen empfinden. Zunächst zu meinen Gesetzen der Veterinärfinanzierung: Das Gesetz der Kosten besagt im Grunde, dass qualitativ hochwertige tierärztliche Versorgung ein Geschäft mit hohen Fixkosten ist. Fixkosten sind die Kosten, die täglich anfallen, unabhängig davon, ob ein Kunde kommt oder nicht: Miete, Grundsteuer, Gas, Strom, Marketing, Finanzierung, Fortbildungen – all das, was für den Betrieb des Unternehmens notwendig ist.
Deshalb glaube ich persönlich nicht, dass es so etwas wie eine günstige Tierarztbehandlung oder Tierarztpraxis gibt. Man muss schließlich täglich seine Fixkosten decken, um überhaupt arbeiten zu können, und die sind ziemlich hoch. Daher müssen die Behandlungen und Leistungen entsprechend bepreist werden. Merken Sie sich also vor allem eines: Die Kosten für den Betrieb einer Tierarztpraxis sind nun mal so, wie sie sind, und daran können wir nicht viel ändern. Hinzu kommt, dass die Betriebskosten in den letzten zwei bis drei Jahren dramatisch gestiegen sind. Aus diesem Grund haben wir ein Verfahren entwickelt, bei dem unsere Preise auf den tatsächlichen Kosten für die Leistungserbringung basieren. Auch die Preisgestaltung muss sich anpassen.
Was meine ich damit? Nehmen wir an, Barney braucht eine Operation, eine Behandlung. Sagen wir der Einfachheit halber, nicht als konkretes Angebot, dass es 120 Pfund kostet. Denn wir wissen ja, dass diese 120 Pfund, die an Ihrer Rezeption eingehen, sich aufteilen lassen in den Betrag von 100 Pfund und natürlich die Mehrwertsteuer, also die staatliche Steuer. Wie setzt sich dieser Betrag von 100 Pfund zusammen?
Das ist eine wirklich gute Übung für Ihre Teams, die Sie in Ihrem eigenen Unternehmen durchführen sollten, denn jede Praxis hat ihre eigenen Kennzahlen. Fixkosten, Gebäude, Finanzierung, Miete, Gas, Strom – das macht in einer typischen Praxis wahrscheinlich etwa 20 % der Gesamtkosten aus. Sie müssen Ihr Team bezahlen, die Angestellten, die Tierärzte, Tierarzthelferinnen und Rezeptionisten, und dann noch die zusätzlichen Kosten für Rentenbeiträge und Ähnliches.
Und dabei sollten Sie, falls Sie der Geschäftsinhaber sind, auch Ihr Gehalt berücksichtigen – etwa 40 % wären ideal. Die Kosten für Medikamente, Einzelhandel, Pharma, Labor und Verbrauchsmaterialien belaufen sich nach Abzug von Rabatten und anderen Kosten auf weitere etwa 20 %. Der verbleibende Betrag ist dann der Gewinn, den wir verwenden können. Doch selbst dieser Gewinn ist noch nicht vollständig abgezogen, da Steuern, Kredite, Investitionen, Boni, Kapitalrendite usw. anfallen.
Das ist ein optimales Kostenmodell und eine vernünftige und transparente Art, ein Unternehmen zu führen, das etwa 20 % Gewinn erwirtschaftet und so seine Rentabilität und seinen Betrieb sichert. Wichtig ist dabei: Steigen die Kosten oder sinken die Einnahmen, wirkt sich das ausschließlich auf den Gewinn aus – er ist der einzige variable Faktor. Sie werden weder Ihrem Pharmaunternehmen noch Ihren Mitarbeitern weniger zahlen usw.
Das wird also die Schwierigkeit sein. Schauen wir uns dazu ein kleines Fallbeispiel an: Eine kleine Tierarztpraxis mit 34 Mitarbeitern läuft ganz gut. Ihre Kosten für Verbrauchsmaterialien und Medikamente liegen bei 24 %, was etwas hoch ist.
Bedenken Sie, dass diese Praxis keine Rabatte erhält, größere Praxen hingegen schon. Wahrscheinlich hat sie auch einen gewissen Überbestand. Ihre Personalkosten liegen bei 44 %, da sie mit Honorarärzten arbeiten wird, genügend Personal für den Bereitschaftsdienst außerhalb der regulären Öffnungszeiten benötigt und vermutlich auch Mutterschaftsbetreuung anbieten muss. Daher werden die Kosten etwas höher ausfallen. Die übrigen Posten (27–28 %) sind ebenfalls recht hoch, da die Finanzierungskosten, die Marketingkosten und die Kosten für die Geschäftskundenbetreuung hoch sind.
Diese Praxis investiert, wie üblich, in ihre Mitarbeiter, deren Weiterbildung und ihre Ausrüstung. Das bedeutet natürlich, dass der Gewinn, also der verbleibende Betrag, bei 5 % liegt. Er könnte höher sein, wenn die Praxis nicht investieren würde, aber sie hat diese Entscheidung getroffen, weil die Investitionen nun einmal Kosten verursachen – und das ist notwendig.
Der Clou dabei ist also: Hier ist die aktuelle Praxis, die teilweise etwas von unserem Ideal abweicht, aber so sieht sie nun mal aus. Und natürlich müssen von diesen 5 Pfund noch Steuern, Zahlungen, Kredittilgungen und ähnliches abgezogen werden. Die Frage ist: Gibt es im System tatsächlich einen höheren Gewinn, den wir nicht einziehen?
Gibt es also versteckte, verlorene, rabattierte oder Gewinne im System, die wir durch Kostensenkungen und Effizienzsteigerungen zurückgewinnen könnten? Gleichzeitig verlieren wir aber auch Einnahmen an anderer Stelle, und das ist oft der Fall. Wie bereits erwähnt, können wir über Präventionsmaßnahmen im Gesundheitswesen sprechen, und diese werden genau unter die Lupe genommen werden. Gleiche Arzneimittelkosten sind das Hauptziel unserer Wettbewerbs- und Marktregulierung (CMA) im Hinblick auf Verschreibungen und ähnliches.
Das bedeutet aber, dass uns als praktizierenden Tierärzten nur eines der wenigen Dinge bleibt, die uns tatsächlich zur Verfügung stehen: unsere Arbeitszeit. In einer typischen Praxis machen die Honorare, also Ihr Einkommen, etwa 65 % aus, die Medikamentenkosten etwa 35 %. In dieser Praxis betragen die Einnahmen 263,000 $, die Medikamentenkosten 182 $. Ein nettes kleines, aber profitables Medikamentengeschäft mit einem Umsatz von 800,000 $ – damit lässt es sich gut leben.
Das Problem ist, dass die Honorareinnahmen 489 betragen, die Kosten für die Erbringung dieser Leistungen jedoch 535. Sehen Sie ein Problem in diesem Geschäftsmodell, da es auf der Honorarseite tatsächlich Verluste macht? In der Vergangenheit war dies ein häufiges Merkmal kleiner, in Schwierigkeiten geratener Praxen: Sie verlangten einfach nicht genügend Honorar für ihre professionelle Arbeit, obwohl sie mit Medikamenten Gewinn erzielten. Genau dies hat die CMA auch bei unserem größeren Geschäftsmodell festgestellt.
Der Großteil des Gewinns stammt aus dem Medikamenten- und Einzelhandel. Der Gewinn aus Honoraren war hingegen sehr gering, da er nicht messbar war und daher nicht berücksichtigt wurde. Unsere 5 % ergeben sich also aus der Summe der Gewinne und Verluste dieser beiden Bereiche. Wie sehen die Einnahmen aus Honoraren aus? Sie basieren auf ausreichender tierärztlicher Arbeitszeit und der Abrechnung dieser Zeit zum entsprechenden Stundensatz, ähnlich wie bei einem Vertretungsarzt, der X Stunden arbeitet und dafür Y Stundensatz erhält. Das Honorar ergibt sich somit aus der Anzahl der Stunden multipliziert mit dem Stundensatz. Auch in Ihrem Unternehmen müssen Ihre Tierärzte durch ihre Arbeit Einnahmen pro Stunde generieren.
Das machen sie, indem sie Behandlungen, Beratungen und Prozesse zu einem Festpreis verkaufen. Wenn dieser Preis zu niedrig ist, verdient man kein Geld.
Wie viel Zeit steht uns also von einem Tierarzt in Vollzeitäquivalenten zur Verfügung? Wir rechnen grob mit etwa 30 abrechnungsfähigen Stunden pro Woche und Tierarzt in Vollzeitäquivalenten. In unserer Praxis mit beispielsweise vier Vollzeitäquivalenten ergeben sich bei 30 Stunden pro Woche und 15-minütigen Konsultationen 6000 Stunden und insgesamt 24,000 abrechnungsfähige Einheiten pro Jahr. Das ist unsere Berechnungsgrundlage.
Wenn wir nun die 24,000 abrechnungsfähigen Einheiten dieser Praxis von diesen vier Tierärzten nehmen und sie durch die Betriebskosten und den erzielten Gewinn teilen, erhalten wir einen durchschnittlichen Stundensatz, den diese Praxis derzeit erwirtschaftet. In diesem Fall liegt der Stundensatz bei 95 Pfund. Diese 95 Pfund entsprechen einem Gewinn von 5 %. Es besteht also eine Korrelation – keine Kausalität, aber eine Korrelation – zwischen diesen beiden Faktoren: Der niedrige Stundensatz führt zu einem relativ geringen Gewinn. Daraus ergibt sich gewissermaßen die Regel, dass dieser Stundensatz das Einkommen und den Gewinn maßgeblich bestimmt.
Und jetzt kommt der interessante Teil: Wir können diese Berechnung durchführen und sagen: „Okay, das ist unser Ansatz.“ Eine einfache Faustregel ist jedoch, die durchschnittliche Beratungsgebühr zu berechnen. Daraus lässt sich der Stundensatz ermitteln, sofern es eine Entsprechung gibt. Dieser wiederum bestimmt unser Einkommen und unseren Gewinn. Wir haben also einen Mechanismus, um anhand eines einzigen Faktors zu bestimmen, wie produktiv und profitabel wir in der Praxis sein können. Warum spreche ich von der durchschnittlichen Beratungsgebühr? Weil wir Tierärzte bekanntlich hohe Rabatte gewähren. Eine Studie des kanadischen Verbands der Kleinunternehmen, die schon einige Jahre alt ist, hat ergeben, dass Tierärzte extrem schlecht im Rabattgeben sind. Wir scheinen zwar durchaus in der Lage zu sein, unsere Dienstleistungen stark zu reduzieren – nicht unbedingt Medikamente, da diese einen Aufschlag haben –, aber unsere Dienstleistungen selbst.
Eine Möglichkeit besteht darin, Tierärzten verschiedene Beratungsangebote zur Verfügung zu stellen, von kostenpflichtigen bis hin zu kostenlosen Beratungen. Wir legen eine festgelegte Höchstgebühr für Beratungen fest, die sich aus dem Durchschnitt aller verschiedenen Angebote ergibt. In dieser Praxis gewähren wir 21 % Rabatt. Hier ist eine Praxis mit 46 verschiedenen Beratungsangeboten.
Stellen Sie sich vor, welch vielfältige Möglichkeiten Tierärzte bei der Abrechnung ihrer Leistungen haben – und wie viele verschiedene Optionen es gibt! Deshalb ist dieses System auch so stark auf Rabatte ausgelegt. Mir ist bewusst, dass viele Praxen das mittlerweile nicht mehr tun, aber es ist immer noch weit verbreitet. In der Praxis gibt es diese Wahlmöglichkeiten, und entweder man bietet sie offiziell an oder inoffiziell nicht.
Wir betrachten also die verschiedenen Beratungsgebühren. Die Tabelle ist hier nicht relevant. Im Grunde genommen gehen wir in dieser Praxis von 30 Pfund Mehrwertsteuer für eine 15-minütige Beratung aus. Das ergibt 121 Pfund pro Stunde. Das ist in Ordnung. Wir haben aber festgestellt, dass der Durchschnitt aller anderen, günstigeren Beratungen, insbesondere der kostenlosen, von 121 auf 97 Pfund sinkt. Das entspricht einem Rabatt von 20 %, der in Ihr Geschäftsmodell integriert ist. Das ist unschlagbar! Damit können Sie ständig Kosten sparen. Interessanterweise liegt diese durchschnittliche Beratungsgebühr von 97 Pfund sehr nahe am produktiven Stundensatz. Wir haben dies mit Hunderten von Tierarztpraxen durchgeführt und diese Korrelation fast immer festgestellt.
In diesem Prozess verwenden wir einen Indikator, der die durchschnittliche Beratungsgebühr berücksichtigt. Diese berechnen wir für unsere Kunden in unserem Veterinärindex, unserem Kunden-Dashboard. Dort wird der Stundensatz angezeigt, und genau so erzielen Sie Gewinn. Um Umsatz und Gewinn zu steigern, müssen Sie Ihren durchschnittlichen Stundensatz erhöhen. Das wirkt sich dann auf Ihre gesamte Preisstruktur aus. Wie genau funktioniert das?
Also, hier ist die Rechnung, die in den meisten Praxen Anwendung findet. Wir haben eine hohe Beratungsgebühr, die einen recht günstigen Stundensatz von 121 ergibt. Dieser ist aktuell etwas gestiegen, aber aufgrund der gestiegenen Betriebskosten deutlich höher.
Aber das berücksichtigt die Stärken der Tierärzte. Wir setzen den Stundensatz auf 97 Pfund fest, das ist die Obergrenze, die wir erzielen können, okay? Das ist die durchschnittliche Beratungsgebühr von 97 Pfund pro Stunde, und das entspricht in etwa unserem durchschnittlichen Stundensatz. Darauf arbeiten wir hin. Und das ist die Grundlage für die Rentabilität, okay? Das sehen Sie also.
Nun stellt sich die Frage: Was tun wir dagegen? Die Antwort ist kurz und bündig: Schluss mit den Rabatten, Schluss mit den vergünstigten Beratungsangeboten, Schluss mit allen Preisnachlässen und halten Sie an Ihrem angemessenen, aber realisierbaren Beratungshonorar fest. Beenden Sie die Rabattaktionen also so gut wie möglich. Und so läuft es ab, so sieht die Abfolge aus.
Je weniger Erstberatungen Sie durchführen, desto niedriger ist Ihr durchschnittlicher Stundensatz. Auch die Anzahl Ihrer Folgeberatungen, insbesondere wenn Sie diese Folgeberatungen rabattieren, senkt Ihren durchschnittlichen Stundensatz. Wenn Sie sehr fleißig sind und viele Folgeberatungen durchführen oder abrechnen, reduziert das Ihren Stundensatz ebenfalls.
Wenn man ein paar kostenlose Beratungen anbietet, untergräbt man damit die gesamte Kalkulation des Stundensatzes, da man das Geld, das man nicht berechnet hat, nie wieder einstreichen kann. Tierärzte lernen also, Rabatte zu gewähren, bevor sie lernen, den gesamten Prozess richtig zu kalkulieren – und genau das ist das Problem. Wie lässt sich das beheben?
Wie legen wir dann die Preise für unsere Leistungen fest? Die Festlegung selbst ist das eine, die Besprechung mit dem Team das andere, worauf wir später noch eingehen werden. Ihr gewünschter bzw. Ihr gewinnbringender Stundensatz sollte Ihre Mindestgebühr für eine Beratung bestimmen.
Wir berechnen also im Grunde unsere Beratungsgebühr rückwärts. Wir legen unseren Stundensatz anhand unserer Prognosen fest und berechnen daraus unsere Mindestgebühr. Okay, hier ist unser Beispiel: 750,000 € Umsatz, 97 € Stundensatz, 5 % Gewinn.
Was tun wir? Also, wir haben beschlossen, dass 100 Pfund pro Stunde für diese Praxis angemessen sind, genauer gesagt 120 Pfund. Wenn wir die Prognose darauf basierend neu berechnen, bedeutet das, dass wir zusätzliche 112 bis 113,000 Pfund erwirtschaften würden, da wir die Rabatte für die günstigeren Beratungen eingestellt haben und nun den vollen Preis berechnen. Dadurch erhöhen sich auch unsere anderen Preise.
Das klingt jetzt vielleicht etwas vereinfacht, aber dahinter steckt ein komplexer Prozess, auf den wir später noch genauer eingehen werden. Meine Empfehlung fürs Erste lautet: Eine Mindestgebühr für eine 15-minütige Beratung. Dasselbe gilt für die Zeit der Tierarzthelferinnen, wenn Sie Ihr Personal effizient einsetzen. Wir berechnen also den Mindestpreis für eine 15-minütige Einheit. Auch 10 oder 20 Minuten sind kein Problem, wir können das genauso berechnen. Für Diagnostik und weitere Beratungen berechnen wir dann entsprechend mehr. Wir empfehlen Ihnen, bis auf zwei alle Beratungen abzuschaffen.
Und bei 120 Pfund pro Stunde, und wie gesagt, im Moment sind es aufgrund der gestiegenen Geschäftskosten wahrscheinlich eher 140 Pfund. Eine Erstberatung kostet also 30 Pfund für 15 Minuten, was 120 Pfund pro Stunde ergibt. Folgeberatungen dürfen nicht unter 30 Pfund liegen, können aber höher sein. Wir haben also eine Basis für unsere Gebühren festgelegt. Was die Rabattmöglichkeiten angeht, könnte die Erstberatung beispielsweise 35 Pfund kosten, wenn man einen Aufschlag gewähren möchte. Aber meine Frage ist: Warum sollte man zwischen diesen beiden Beratungen einen Aufschlag machen?
Alles darunter kostet also Geld. Hier ist der Ablauf, die konkrete Vorgehensweise, die wir Ihnen gezeigt haben: Sie hatten sehr niedrige Beratungsgebühren. Wir haben sie dazu gebracht, von 20 auf 30 zu erhöhen, was sie ablehnten. Wir wollten auch die zweite Beratung von 16 auf 30 anheben, was ebenfalls nicht möglich war. Also haben wir das zunächst umgesetzt (Schritt eins). Außerdem haben wir die Gebühren für Beratungen der Stufen 3 und 4 abgeschafft, die kostenlosen Beratungen angemessen berechnet und diese in die Gebühr für die zweite Beratung integriert.
Das Ergebnis innerhalb von zwölf Monaten waren zusätzliche Einnahmen in Höhe von 173,000 Pfund, größtenteils Gewinn. Dieser Systemabfluss ermöglichte letztendlich die Veröffentlichung dieses Buches. Zugegeben, das war eine sehr schnelle Abhandlung. Aber es zeigt, dass schon die Anpassung einer grundlegenden Kennzahl des Finanzmodells und das Verständnis der Auswirkungen dieser Diskontierung einen enormen Unterschied machen können.
Das ging ja sehr schnell, Steven, aber ich übergebe jetzt an Gemma und Rebecca, die euch zeigen werden, wie man solche Gespräche mit sich selbst als Führungskraft und auch mit dem Team führt. Super. Danke, Alan, für den rasanten Überblick und die vielen Zahlen.
Sie werden erfreut sein zu hören, dass das der einfache Teil ist. Okay? Die tatsächlichen Zahlen sind also, wie Alan schon sagte, genau das, was sie sind.
Es kostet, was es kostet. Und wenn Sie eher der Tabellenkalkulationstyp sind, sollten Sie sich damit abfinden oder zumindest, wie Alan schon sagte, auf kostenlose oder günstige Beratungen verzichten. Jetzt kommen wir zum schwierigeren Teil: dem zwischenmenschlichen Aspekt.
Die Realität sieht so aus: Als Unternehmer und Führungskräfte verstehen Sie sicherlich die Bedeutung von Preisgestaltung, Rechnungsstellung und Rabatten, denn Sie sind es, die am Ende des Tages den Kontostand sehen und alle Rechnungen bezahlen. Wir arbeiten jedoch mit Menschen, mit Teams, die diese Zusammenhänge nicht unbedingt kennen und daher möglicherweise nicht verstehen. Das kann ihr Selbstvertrauen in diesem Bereich beeinträchtigen. Wir werden daher gemeinsam besprechen, wie wir diese Situation verbessern können.
Unsere Teams sind diejenigen, die direkt mit den Kunden sprechen, sie betreuen, Anfragen beantworten und ihnen helfen. Der nächste Schritt ist also die Frage: Wie können wir unser Wissen, das wir in Tabellenkalkulationen sammeln, in die Praxis umsetzen? Klingt das nach Ihrem Team? Ist das zu teuer? Würden Kunden das nicht bezahlen?
Können wir diesen Posten nicht einfach streichen? Dafür dürfen wir doch nicht extra berechnen. Und vielleicht fallen Ihnen auf den Rechnungen fehlende Positionen auf, inoffizielle Rabatte neben den offiziellen Rabatten für unterschiedliche Beratungshonorare, vielleicht sind auch ein paar Gratisleistungen dabei.
Ich hoffe nicht, aber wie Alan schon sagte, wird es wohl einige Verluste geben. Vielleicht fühlen Sie sich dann am Ende des Tages ähnlich und gönnen sich ein großes Glas Wein, weil Sie all die Arbeit investiert haben, um Ihre Preise auf das richtige Niveau zu bringen. Sie haben Ihren Stundensatz. Sie haben einige Beratungsgespräche eingespart und denken: „Ja, das haben wir im Griff.“
Das ist großartig. Allerdings spielt der menschliche Faktor eine Rolle. Systeme sind zwar toll, aber die Mitarbeiter müssen letztendlich auch daran glauben. Deshalb habe ich mich dem CMA-Konzept der Transparenz angeschlossen.
Wir haben diese Abkürzung wahrscheinlich alle schon satt, aber sie hat die Dinge sehr treffend verdeutlicht. Für uns. Transparenz schafft also Verständnis.
Die CMA spricht von Transparenz im Sinne von Eigentumsverhältnissen und Preistransparenz gegenüber den Kunden. Lasst uns das auch für unser Team nutzen. Lasst sie sehen, was es tatsächlich kostet.
Wohin fließt das Geld? Wenn wir das verstehen, können wir Vertrauen in das System schaffen und nachvollziehen, warum unsere Preise so sind, wie sie sind. Die meisten von uns verlangen keine überhöhten Preise, sondern sagen: „Ja, wir haben uns die Mühe gemacht, diese Preise zu verstehen und festzulegen. Jetzt sehe ich, was das Führungsteam geleistet hat.“
Wenn wir von diesen Preisen überzeugt sind, können wir selbstbewusster kommunizieren. Viele von uns, die meisten sogar, orientieren sich an Fakten und möchten sagen können: „Ja, das kann ich nachvollziehen.“ Und auch Sie – und ich – beobachten oft, dass Praxisleiter am häufigsten zu niedrige Preise verlangen.
Die Ironie ist uns nicht entgangen. Selbst wenn ihr also versteht, was meine Praxis kostet und wie hoch meine Preise ausfallen sollten, könnt ihr nachvollziehen, warum meine Beratung 40, 50, 60 oder 70 Pfund kostet, denn jedes Geschäftsmodell ist etwas anders. Wir finden es beispielsweise völlig in Ordnung, wenn ein Überweisungszentrum einen höheren Stundensatz verlangt als ein Hausarzt für die Erstversorgung.
Damit sind höhere Kosten verbunden. Es geht also darum, die Hintergründe zu verstehen, dieses Vertrauen zu schaffen und dann selbstbewusst und klar zu kommunizieren.
Kommen wir nun zum Elefanten im Raum: Gewinn hat oft einen negativen Beigeschmack. Ich glaube, es soll hier um Eiscreme gehen, aber wir nennen es trotzdem das „negative Wort“. Stellen Sie Ihren Teams diese Frage erneut und finden Sie heraus, wie sie zu Geld und dem Wort Gewinn stehen.
Tatsächlich ist Gewinn kein Schimpfwort. Gewinn bedeutet bessere Patientenversorgung durch Investitionen in unsere Ausrüstung und Einrichtungen, in das, was wir dort leisten können, und auch durch Investitionen in unser Team und dessen Wohlbefinden. Es gibt einen Grund dafür, warum wir beispielsweise nicht von 8 Uhr morgens bis 7 Uhr abends Sprechstunden anbieten müssen.
Die Dinge ändern sich. Wir möchten ein angenehmes Arbeitsumfeld für unser Team schaffen, denn letztendlich können unsere Mitarbeiter, wenn sie sich unterstützt fühlen und nicht völlig erschöpft sind, eine bessere Patientenversorgung leisten.
Durch Investitionen in Ausrüstung und unsere Einrichtungen können wir die Patientenversorgung verbessern. Anders ausgedrückt: Hier geht es nicht um Gewinnmaximierung. Kümmern Sie sich um die Patienten, die vor Ihnen stehen, und behandeln Sie Ihr Team fair. Der Gewinn ergibt sich dann von selbst, solange Ihre Preisgestaltung zu Ihrem Geschäftsmodell passt.
Also. Das ist vielleicht nichts, was ich dem Team direkt mitteilen würde, aber ohne Gewinn gibt es keine neue Ausrüstung, keine Renovierungen. Es fehlt das Geld für Gehaltserhöhungen oder überhaupt für Löhne. Das heißt: Wenn wir niemanden bezahlen können, kann sich niemand um die Patienten kümmern, und letztendlich könnte die Praxis geschlossen werden.
Das ist zwar eine sehr düstere Sichtweise, aber man muss es einfach mal umdrehen: Was bedeutet Gewinn? Wohin fließt er? Wofür verwenden wir dieses Geld?
Und die exponentiellen Fortschritte in der Medizin und die Möglichkeiten, die wir heute in der Praxis haben, im Vergleich zu vor 20 Jahren (10<sup>15</sup>), sind enorm. Heute sehen wir, dass Praxen CT-Scanner einsetzen; es gibt deutlich bessere Geräte.
Das hat natürlich seinen Preis, aber wir tun das, um den Tieren, die uns am Herzen liegen, eine bessere Patientenversorgung bieten zu können. Deshalb ist es wichtig, dass Ihr Team versteht, dass Gewinn kein Tabu ist. Fangen wir damit an.
Alan hat Ihnen dieses kleine Diagramm schon einmal gezeigt, und ich finde es sehr aussagekräftig, um Ihrem Team zu verdeutlichen, wohin das Geld fließt. Eine detaillierte Gewinn- und Verlustrechnung oder ein Screenshot von Anfang an werden sie wahrscheinlich nicht überzeugen. Es steckt einfach eine Menge Information darin.
Also, diese sogenannte 120er-Methode ist eine wirklich gute Möglichkeit, sich ein besseres Bild zu machen. Wie Alan schon sagte, ist es interessant, dass die 120 Pfund, die am Schalter ankommen, eigentlich 100 Pfund plus die netten Steuern des Staates sind.
Wir verwenden die Zahl 120, weil sich damit die Berechnung als Prozentsatz oder Pfund – je nachdem, wie man es betrachten möchte – sehr einfach gestalten lässt. Es ist wirklich unkompliziert. Ich habe oft in der Praxis festgestellt, dass die Kunden überrascht reagieren, wenn man beispielsweise 120 nennt und automatisch 20 Pfund Mehrwertsteuer abzieht. Denn als Verbraucher sehen wir diesen Aspekt der Dinge nicht.
Dann haben wir noch die Kostenstruktur. Je nach Art Ihres Unternehmens variiert diese von Praxis zu Praxis, okay? Also: 20 Pfund für Fixkosten, 45 Pfund und 45 % für das Team.
Ich muss zugeben, ich sehe da einen leichten Anstieg. Ihr wollt euer Team natürlich gut bezahlen, aber das muss letztendlich auch zu mehr Aufträgen führen. Wir müssen unsere Teams schließlich für ihre Arbeit gut bezahlen, sonst schmälert das nur den Gewinn. Die Medikamentenkosten liegen bei etwa 25 %.
Manche Praktiken können nach Abzug der Teamkosten noch etwas straffer ausfallen. Das ist Ihr größter Ausgabenposten, okay? Und dann noch 10 Pfund Gewinn.
Und daraus resultieren auch noch weitere Steuern, juhu, staatliche Abgaben, möglicherweise Rückzahlungen von Investitionen, Kapitalrückzahlungen, wie bereits erwähnt, Ausrüstung, Boni, Vergütungen für Geschäftsführer, Kapitalrendite. Da muss noch einiges aus diesem Gewinnanteil finanziert werden, und insbesondere, wenn es weniger als 10 Pfund sind, wird es noch schwieriger.
Nutzt das mit eurem Team, das meine ich. Das ist eine einfache und unkomplizierte Methode: Was müssen wir für jede 120 Pfund ausgeben, die wir bekommen? Und es ist wirklich faszinierend zu sehen, wofür die Leute denken, dass man das Geld ausgibt.
Hauptsache, es bleibt einfach, so wie hier. Sie können Ihre eigene Praxis-Gewinn-und-Verlust-Rechnung verwenden. Auch hier geht es wieder um Transparenz.
Ich würde das befürworten. Zugegeben, es ist ein schmaler Grat, denn wenn der Gewinn negativ ist, machen sich die Mitarbeiter möglicherweise Sorgen um ihre Arbeitsplätze. Seien Sie also etwas vorsichtig. Aber sich ein Bild davon zu machen, was das konkret für die Tierarztpraxis XY bedeutet, gibt einen guten Einblick in unsere Praxis und deren Abläufe.
Und ich sage, man sollte es spielerisch gestalten, es nachvollziehbar machen. Gamifizierung klingt nach richtig viel Spaß. Aber es ist eher so: Nimm das, benutze es – wir benutzen Goldmünzen ziemlich oft.
Jeder liebt Schokolade, ein paar Goldmünzen, geben Sie jedem, wissen Sie, 12 Münzen und überlegen Sie dann, wie viele Münzen unsere Baukosten decken? Wie viele Münzen geben wir dem Team? Und dann schlüsseln wir es so auf.
Dann sieht man auch, wie viel Schokolade sie am Ende essen dürfen. Das ist also eine Möglichkeit, dem Team einen Einblick zu geben und das Ganze zu verstehen. Und schließlich geht es hier um Geld.
Das ist so eine Sache, es ist, es ist einfach, das ist der unkomplizierte Teil. Als klinische Fachkräfte, wie alle in unseren Teams, sind wir für unsere Aufgaben ausgebildet. Wir werden selten in den betriebswirtschaftlichen Prinzipien dahinter geschult, und genau da kommt dieses Thema jetzt etwas ins Spiel.
Aber Ihr Team wird dort mit diesen Kundenanfragen konfrontiert werden. Und so sehr wir hier auch über Geld und Preis sprechen, geht es eigentlich um Wert, und Preis ist nicht gleich Wert – und das ist wirklich, wirklich, wirklich wichtig zu verstehen.
Der Preis ist das, was man für etwas bezahlt, der Wert hingegen das, was man dafür erhält. Oft beschweren sich Menschen über den Preis, weil sie den Austausch nicht als wertvoll empfinden. Umgekehrt kann es auch vorkommen, dass sich Menschen nicht wertgeschätzt fühlen, wenn sie das Gefühl haben, nicht ausreichend bezahlt zu werden. Der Wert ist also das zentrale Thema unserer Diskussion.
Und ich möchte das Ihnen, die Sie heute hier sind, und auch Ihrem Team besonders ans Herz legen: Ihr Wissen, Ihre Fähigkeiten, Ihre Zeit sind wertvoll. Sie sind wertvolle Menschen, die sehr wertvolle Arbeit leisten, verstanden?
Und das ist ein wirklich wichtiger Punkt, den Alan im ersten Teil angesprochen hat: Im Grunde haben wir nichts anderes zu verkaufen als unsere Zeit und unsere Fähigkeiten. Sei es aufgrund der Änderungen bei der CMA und den Verschreibungsvorschriften, es gibt ja unzählige Gründe, aber letztendlich – was können Kunden nirgendwo anders bekommen? Ihr Wissen, Ihre Zeit, Ihre Fähigkeiten. Das ist ein riesiges Thema für sich: das Hochstapler-Syndrom und das Selbstwertgefühl, für das wir heute keine Zeit haben. Aber wenn wir Vertrauen schaffen wollen, müssen sich die Leute wertvoll fühlen. Ich möchte Ihnen kurz ein paar Tipps geben, die dabei helfen können. Zuallererst: Zahlen Sie ihnen ein angemessenes Gehalt. Ein gutes Marktgehalt ist ein sehr guter Anfang. Aber darüber hinaus braucht es manchmal noch einiges mehr, damit sich unser Team wertgeschätzt fühlt.
Ein einfaches Dankeschön kann viel bewirken. Es mag banal klingen, aber wir vergessen oft die schönen Dinge im Leben. Wenn uns also jemand geholfen hat, kann ein konkretes und zeitnahes Dankeschön wirklich einen großen Unterschied machen.
Und wissen Sie, ich habe das oft beobachtet, besonders bei jüngeren Teammitgliedern. Es gibt da diese seltsame kleine Hierarchie in der Praxis, in der Tierärzte oft ein recht hohes Ansehen genießen. Wenn ein Tierarzt einem jüngeren Teammitglied dankt, schwingt da so eine Art „Oh, das ist toll. Danke.“ mit.
Ich bin ein großer Fan davon, sich Zeit für Einzelgespräche mit den Teammitgliedern zu nehmen. Ihr seid wahrscheinlich alle mit Meetings überhäuft, also achtet darauf, diese Gespräche nicht zu vernachlässigen. Wenn ihr Zeit für eure Mitarbeiter habt, nehmt sie euch unbedingt, um mit ihnen persönlich über Erfolge und ihre Erfahrungen zu sprechen.
Zeigen Sie in solchen Momenten echtes Interesse und hören Sie aktiv zu, und geben Sie auch positives Feedback. Ähnlich wie beim Dankeschön verbinden wir Feedback oft mit etwas Negativem, aber wenn jemand etwas wirklich gut gemacht hat, geben Sie ihm dieses Feedback. Das kann einen großen Unterschied machen.
Um es nun etwas konkreter zu machen: Wie schaffen wir Vertrauen? Das Team versteht, wohin das Geld fließt, und wir bemühen uns sehr, dass sich unsere Mitarbeiter für ihre Arbeit wertgeschätzt fühlen. Noch ein paar praktische Tipps: Wir müssen es normalisieren, über Geld zu sprechen.
In Großbritannien und insbesondere in unserer Branche sind wir eher zurückhaltend, wenn es um Geld geht. Wir machen unsere Arbeit natürlich aus Liebe zu den Tieren. Aber das gehört nun mal zur Beratung dazu, okay?
Dazu gehört auch, dass es um die Kosten geht. Letztendlich handelt es sich um private Gesundheitsversorgung. Und es ist auch eine Verantwortung der gesamten Praxis.
Ich bin der festen Überzeugung, dass der Kunde die Rechnung nicht erst am Empfang hört, das wäre unfair gegenüber dem Empfangsteam. Wir haben die Regel, dass bei Rechnungen über 100 Pfund der Preis immer explizit genannt werden muss. Es ist übrigens ratsam, das immer so zu handhaben.
Vielen Dank, Frau Jones, die Rechnung beläuft sich heute auf diesen Betrag. Sollte es aber definitiv mehr als 100 Pfund sein, geben Sie das bitte ausdrücklich an.
Heutzutage erwarten die Leute, beim Tierarzt etwas zu bezahlen, sich über Medikamente beraten zu lassen; etwa 100 Pfund sind angemessen. Und wenn wir über Geld sprechen und selbstbewusst auftreten wollen, müssen wir bestimmt sein. Ich wünschte, ich könnte euch einfach sagen: „Seid bestimmt, und es wird funktionieren.“
So läuft das zwar nicht ab, aber wir können unser Selbstbewusstsein stärken. In der Praxis hört man dann zum Beispiel: „Oh, es tut mir leid, dass es so teuer ist.“ Wir bereiten uns also quasi selbst darauf vor, indem wir mit „Es tut mir leid“ beginnen, woraufhin die Frage kommt: „Was haben Sie denn getan?“
Wofür berechnen Sie eine Gebühr? Versuchen Sie, das anders zu formulieren. Mir ist bewusst, dass es sich um eine beträchtliche Investition handelt.
Sie brauchen vielleicht etwas Bedenkzeit. Hier ist der Kostenvoranschlag, ich melde mich bei Ihnen. Bitte verwenden Sie Ihre eigenen Worte, aber ich muss Ihnen leider widersprechen. Das kenne ich auch schon. Oh, und jetzt kommt der schwierige Teil: Sie setzen sich, nehmen Sie Platz.
Wir kalkulieren also alles selbst. Für die Beratung, Medikamente, Behandlung usw. beläuft sich der Gesamtbetrag auf 170 Pfund.
Okay, allein schon, dass wir das hier erwähnen, sollten wir uns nicht von vornherein selbst sabotieren. Wenn es um Preis und Leistung geht, ist der entscheidende Punkt der Wert. Erklären wir also zuerst die Vorteile, richtig?
Was ist der Klient, was bekommt der Patient? Was gibt es da? Wie wird das die Situation verbessern?
Warum sollte ich das Produkt, das Sie mir verkaufen wollen? Weil wir letztendlich etwas verkaufen – eine Empfehlung. Die Bluttests vor der Narkose kosten 75 Pfund, um Fidos Leber, Nieren und Flüssigkeitshaushalt zu überprüfen. So können wir die Narkose so sicher wie möglich gestalten und erhalten die Ergebnisse noch heute.
Dreh es einfach um, okay? Genau dasselbe, ich habe den Preis nur ans Ende verschoben. Der Grund dafür ist, dass unser Gehirn sich sonst an dem ersten Teil festklammert.
Die Blutuntersuchung vor der Narkose kostet 75 Pfund. Der Patient wird jetzt nur sagen: „75 Pfund, 75 Pfund.“ Wir werden ja gar nicht wissen, welchen Nutzen das hat.
Wird dadurch tatsächlich die Sicherheit verbessert usw.? Es handelt sich also um dieselbe Formulierung, nur umgekehrt.
Konzentrieren Sie sich also zunächst auf die Vorteile. Und dies ist ein sehr einfaches Beispiel. Als klinische Zellen wissen wir, was bei einer Zahnbehandlung, einer Parodontitisbehandlung und komplexeren Eingriffen zu beachten ist.
Der Kunde tut es nicht, okay? Deshalb ist es wirklich wichtig, diese Vorteile zu erläutern. Ich würde außerdem empfehlen, nur einen Preis anzugeben.
Also, die Beratung kostet 5650 Pfund, die Medikamente 2740 Pfund und der Urintest 12 Pfund. Niemand ist ein Rechengenie wie Carol Vorderman. Also, die Medikamente, die Beratung und der Bluttest kosten zusammen etwa 50 Pfund.
Dasselbe gilt meiner Meinung nach auch für Kostenvoranschläge und Leistungsbeschreibungen. Man könnte sich fragen: Was ist daran falsch? Schließlich nenne ich ihnen ja nur eine Preisspanne.
Unbedingt einen Kostenvoranschlag abgeben, und wir wissen, dass diese Regeln auch bald in Kraft treten werden. Für Beträge über 500 Pfund ist ein schriftlicher Kostenvoranschlag erforderlich. Aber wie es so oft im Leben ist, neigen wir dazu, uns auf den ersten, kleineren Betrag zu konzentrieren.
Okay, also, der Wert liegt wahrscheinlich zwischen 800 und 1000. Selbst wenn Sie dem Kunden gesagt haben, dass er zwischen 800 und 1000 liegt, hat die Formulierung „bis zu“ in seinem Kopf tatsächlich eine positivere Wirkung.
Man könnte also schätzen, dass es in diesem Bereich etwa 850 Pfund kostet. Wenn man ihnen gesagt hätte, der Eingriff würde bis zu 1000 Pfund kosten, wäre es fast ein Gewinn, denn man denkt: „Oh, ich habe 150 Pfund gespart.“ Im anderen Beispiel, bei einem Preis zwischen 800 und 1000 Pfund, also 850 Pfund, denkt man: „Na ja, das entspricht meinen Erwartungen.“
Kleine Veränderungen, aber die Aussage „bis zu einem bestimmten Preis“ ist wirklich wirkungsvoll. Wenn man das mit einem Klienten im Beratungsgespräch durchgeht und sagt: „Okay, wir werden diese umfassende Entfernung mit allem, was wir besprochen haben, durchführen“, dann kostet das bis zu 1000 Pfund.
Und jetzt eine kurze Pause – und ich habe hier noch nicht einmal eine richtige Pause gemacht, das sind nur ein paar Sekunden. Aber ganz ehrlich, die Wirkung dieser Pause ist enorm, weil sie unangenehm ist, nicht wahr? Wir können in diesem Moment verharren und denken: Oh Gott, kann sich der Kunde das leisten?
Vielleicht sollte ich anfangen, Dinge abzusetzen. Oh, wir brauchen ja keinen Blutabnehmer, also brauchen wir auch keine Infusionen, vielleicht auch keine Schmerzmittel. Es ist sehr verlockend, diese Lücke zu füllen.
Aber was Kunden in diesem Moment oft tun, ist Folgendes: 1000 Pfund sind kein Pappenstiel. Sie denken sich vielleicht: „Okay, diesen Monat muss ich diese Rechnungen bezahlen, das erledigen, was kann ich mir leisten, welche Kreditkarte kann ich benutzen?“ Wissen Sie, wir bitten sie, ihr hart verdientes Geld auszugeben.
Sie brauchen vielleicht etwas Zeit, um darüber nachzudenken. Versuchen Sie also, diese Zeit nicht mit wirren Worten zu füllen. Lassen Sie es sacken.
Wenn es etwas länger dauert, okay, wie finden Sie das? Wie klingt das? Haben Sie noch Fragen?
Ermutigen Sie zu einem offenen Gespräch während der Beratung. Eine weitere Möglichkeit, die wir – vor allem im Hinblick auf den Empfang – nutzen können, ist die Verwendung einiger kurzer Formulierungen, die den Gesprächspartnern Sicherheit geben. Auch hier kommt es wieder darauf an, Ihr Team zu kennen. Die Formulierung mag Ihnen vielleicht nicht gefallen, sie wirkt sehr geschäftsmäßig, das muss ich zugeben, aber wenn wir unseren Teams erklären: „So viel kostet der Betrieb unserer Praxis, und deshalb sind unsere Preise so, wie sie sind“, dann ist das auch der Grund.
Wir werden einige Preisänderungen vornehmen. Wie können wir das Team dabei unterstützen? Spickzettel können dabei sehr hilfreich sein.
Machen Sie also gerne einen Screenshot davon, falls er hilfreich ist, um zu verdeutlichen, dass Ihr Team davon profitieren könnte. Wichtig ist außerdem, dass alle Teammitglieder einheitlich über Gebühren sprechen. Das betrifft nicht nur den Empfangsbereich, sondern das gesamte Team.
Das ist zwar kein berühmtes Zitat, aber es hat mir sehr gefallen. Kunden beurteilen den Wert nicht anhand der Rechnung, sondern danach, wie Ihr Team ihnen ein Gefühl vermittelt, bevor sie die Rechnung sehen. Wie gesagt: Der Preis ist, was Sie bezahlen, der Wert ist, was Sie dafür bekommen.
Das gesamte Kundenerlebnis trägt zu diesem Wert bei. Der Fachbegriff dafür ist die Wertschöpfungskette der Praxis. Letztendlich.
Es geht um Ihre Unternehmenskultur und alle Kontaktpunkte. Von den Online-Erfahrungen über den Besuch an der Rezeption, das Warten im Wartezimmer und die Behandlung beim Tierarzt bis hin zur anschließenden Operation – jede einzelne Rolle in der Praxis trägt zum Kundenerlebnis bei. Es geht also darum, zu überlegen, wo Wert geschaffen oder verloren geht.
Haben wir dazu einen guten Empfangsbereich, der die Gäste freundlich und zuvorkommend begrüßt? Sieht unsere Website gut aus? Sind unsere Geschäftsräume sauber und ordentlich?
Kommunizieren unsere Tierärzte und Pflegekräfte gut mit den Kunden? Kommunizieren wir im Gegenzug auch gut miteinander? Wie unkompliziert ist die Bezahlung?
All das beeinflusst die Wahrnehmung der Praxis durch die Klienten. Um es auf den Punkt zu bringen: Transparenz schafft Verständnis. Wenn Ihr Team versteht, wohin das Geld in der Praxis fließt und wie die Preisgestaltung zustande kommt, stärkt dieses Verständnis das Vertrauen in das System.
Okay, ein bisschen Vertrauen ist schon nötig, aber ja, wir wissen, warum unsere Preise so sind, wie sie sind. Wenn wir das Ganze so gestalten, dass sich die Kunden wertgeschätzt fühlen und wir ihnen zeigen, wie wir ihnen helfen können, ihre Leistungen zu verbessern, dann fördert dieses Vertrauen eine viel selbstbewusstere Kommunikation mit dem Kunden.
Wenn sie verstehen, warum Ihre Beratung X kostet und warum sie gestiegen ist, können sie das nachempfinden und Ihren Kunden vermitteln. Also, ein kurzer Überblick, und wie gesagt, vielen Dank, Sie sind wirklich großartig, dass Sie zugehört haben, und Ihr Team ist ebenfalls absolut großartig. Und wir übergeben nun an Rebecca für den nächsten Schritt.
Ich habe es ja bereits erklärt, aber das Team sträubt sich weiterhin gegen Veränderungen. Sie haben all diese Schritte unternommen, wie können wir unsere Teams also besser an Veränderungen gewöhnen? Ich übergebe das Wort an Rebecca.
Hallo, wir haben also gehört, wie sich die Preisgestaltung geändert hat, warum sie in vielen Fällen angepasst werden muss und wie wichtig Schulungen für das Team sind. Doch selbst nach diesen Schulungen stoßen wir immer noch auf Widerstand. Ich habe das Gefühl, ich habe das bereits erklärt, warum leisten sie also weiterhin Widerstand? Wir werden uns daher den Widerstand im Team genauer ansehen und Preisänderungen als Beispiel verwenden, da wir sie nicht nur schulen, sondern auch umsetzen müssen. Wir werden das Ganze aus folgender Perspektive betrachten:
Warum Ihr Team Widerstand leistet, also die Ursachen des Widerstands – wir werden uns dann ansehen, welche Widerstandsformen wir beobachten und welche unterschiedlichen Ausprägungen es gibt, da jeder anders reagiert. Anschließend werden wir betrachten, wie wir damit umgehen und ihm vorbeugen können. Ein Blick auf einige Statistiken zum Thema Widerstand zeigt, dass 41 % des Widerstands auf mangelndes Vertrauen in die Führungsebene zurückzuführen sind. Gemma sprach daher über Transparenz.
Mehr Transparenz schafft mehr Vertrauen. 39 % lehnen Veränderungen ab, weil die Gründe dafür unklar sind. Daher sind Kommunikation und Schulungen unerlässlich.
38 % der Befragten leisten Widerstand aufgrund des Unbekannten, und 48 % erleben Stress durch zu viele oder schlecht gemanagte Veränderungen. Ein durchschnittliches Unternehmen durchläuft derzeit fünf größere Veränderungen in drei Jahren, und wir beobachten dieses Phänomen immer häufiger. Warum ruft Veränderung – insbesondere eine Preisänderung, eine Preiserhöhung, die für das Team eine bedeutende Veränderung darstellt – diesen Widerstand hervor? Weil wir diese Veränderung als Unsicherheit wahrnehmen; sie erzeugt Verunsicherung bei den Menschen.
Das verunsichert die Menschen – nicht physisch, versteht sich –, sie fühlen sich bedroht und nicht mehr so, wie sie sein sollten. Gerade Preisänderungen stellen oft eine Bedrohung für ihr Selbstverständnis als fürsorgliche Berufsgruppe dar. Viele unserer Teams und auch viele von uns als Führungskräfte empfinden Gebühren als unvereinbar mit ihrer fürsorglichen Tätigkeit. Sie möchten sich als fürsorgliche Berufsgruppe sehen, und auch die Öffentlichkeit wünscht sich, uns als solche wahrzunehmen.
Und so stellt die Notwendigkeit, noch höhere Preise zu verlangen, eine weitere Bedrohung für dieses fürsorgliche Selbstverständnis dar. Die Sicherheitsaspekte können sich aus der Sorge ergeben, wie der Kunde reagieren wird, aber auch aus der Frage, wie die eigene Kompetenz wahrgenommen wird. Können die Kunden die Situation tatsächlich bewältigen? Hinzu kommt die Unsicherheit, ob Fairness und Transparenz gewährleistet sind.
Gemma hat also die Bedeutung von Transparenz betont, und das ist wirklich wichtig, um die Leute mit ins Boot zu holen. Wenn wir verstehen, dass diese Unsicherheit auf echten Sorgen beruht, können wir sie ganz anders betrachten. Widerstand ist also ein nützliches Instrument.
Es geht selten um die Einstellung, auch wenn es sich beim Versuch, andere ins Boot zu holen, so anfühlen mag. Meistens kommt es vielmehr darauf an, wie viel Vertrauen die Menschen haben und genießen, wie sicher sie sich fühlen, ob sie eingebunden sind und ob sie sich die Arbeitsbelastung zutrauen. Um also die Akzeptanz von Preiserhöhungen zu gewährleisten, müssen wir sicherstellen, dass die Mitarbeiter die nötigen Werkzeuge erhalten, in den Prozess eingebunden werden und sich der Situation gewachsen fühlen.
Was also beobachten wir bei Menschen, die Widerstand leisten? Nun, die offensichtlichsten sind die aktiven Widerständler, die argumentieren, Nein sagen und unzählige Probleme mit der potenziellen Veränderung finden. Sie sind die offensichtlichen.
Am anderen Ende des Spektrums stehen die wirklich passiven Menschen. Ich glaube, diese Widerstände sind schwerer zu erkennen. Sie stimmen fast immer zu, manchmal sogar tatsächlich, alles zu tun, was man von ihnen verlangt, aber dann setzen sie es nicht um. Sie fallen in alte Muster zurück, und manchmal – und ich denke, hier trifft das Zitat vom Anfang den Nagel auf den Kopf – geben sie vor, verwirrt zu sein oder nicht zu verstehen, was sie tun sollen, oder sogar nicht zu können. Sie tun das nicht, um unbeholfen zu wirken, sondern weil sie sich Sorgen um diese Unsicherheit machen.
Es gibt einige Mitarbeiter, die – und hier wollen wir mehr Teammitglieder erreichen – wenn sie Widerstand leisten, möchten wir, dass sie dies konstruktiv tun. Sie sollen ihre Bedenken äußern und Lösungsvorschläge einbringen. Das ist wirklich konstruktiv und trägt wesentlich zu einer erfolgreichen Umsetzung von Veränderungen bei. Bei Preisänderungen können Mitarbeiter beispielsweise den gewünschten Zeitpunkt der Bekanntgabe vorschlagen. Ich habe Feedback erhalten, woraufhin wir in unserer Praxis die Regel eingeführt haben, dass bei jeder Preiserhöhung alle Kostenvoranschläge einen Monat lang gültig bleiben. So haben wir eine klarere Struktur geschaffen, damit Kunden nicht an einem Tag einen niedrigeren Kostenvoranschlag erhalten und am nächsten Tag mit höheren Preisen konfrontiert werden.
Einfache Prozesse machen einen Unterschied für das Team und geben ihm mehr Sicherheit im Umgang mit der Situation. Ich persönlich habe festgestellt, dass das Verständnis der Ursache – der Unsicherheit und des Widerstands, der aus dem Wunsch der Teammitglieder resultiert, eine Lösung zu finden und gute Arbeit zu leisten – mir hilft, geduldiger zu sein. Genau das brauche ich, um mit dem Widerstand umzugehen.
Wenn wir diesen Widerstand als nützliche Information betrachten, weckt das unsere Neugier. Genau das brauchen wir, wenn wir uns mit Widerstand auseinandersetzen. Bei jedem Widerstand, der uns begegnet, ist es wichtig, Fragen zu stellen. Manchmal geschieht dies in einer Teamsitzung, meistens jedoch im Einzelgespräch, da die Erfahrungen individuell verschieden sind.
Es gibt viele Fragen. Ich habe hier ein paar Beispiele aufgeführt. Andere Fragen, die ich gerne mit Teammitgliedern stelle, die sich sträuben, sind: Was passiert, wenn du dies tust, und was passiert, wenn du es nicht tust?
Oder wenn wir dies tun und wenn wir jenes nicht tun. Und was dann nicht passieren wird, wenn wir es tun, und was nicht passieren wird, wenn wir es nicht tun. So bringt man sie dazu, über die Situation nachzudenken, bindet sie ein und hört ihnen zu.
Diese Fragen, insbesondere die letzten drei, werden ihnen nicht sofort geläufig sein, wenn sie ihnen noch nie gestellt wurden, da wir nicht oft fragen: „Was ist das Dümmste, worum ich dich bitte?“ Aber es wird sie zum Nachdenken anregen: Was empfindest du als dumm oder beunruhigend? Und es wird sie dazu bringen, zu überlegen: „Eigentlich ist es gar nicht so dumm, es ist nur unangenehm.“ Und dann eröffnet sich ein ganz anderes Gespräch. Allerdings kann es auch sein, dass sie etwas für wirklich dumm halten und darauf eine Antwort benötigen.
Fragen und Neugier sind also wirklich wichtig, und wir brauchen Geduld dafür, denn wie Gemma bereits betont hat – und dem stimme ich voll und ganz zu –, müssen wir beim Fragenstellen sehr genau zuhören. Wir brauchen die richtige Einstellung, und deshalb ist es so hilfreich, Widerstand als Information und nicht als Hindernis zu sehen. Das gibt uns die mentale Fähigkeit, wirklich zuzuhören und zu verstehen, worüber sie sich Sorgen machen.
Ich weiß noch, als ich mit dem Team eine Schulung durchführte, weil ich eine größere Preisänderung vornehmen wollte – ich führte nämlich eine kostenbasierte Preisgestaltung für alle unsere Dienstleistungen ein –, gab es einige, die sich nicht trauten, darüber zu sprechen. Sie sorgten sich vielmehr darum, dass wir viele Kunden verlieren würden. Aber das musste ich zuerst verstehen, und erst dann befürchteten sie, dass die Patienten nicht mehr die benötigte Versorgung erhalten würden.
Wir mussten also überlegen, wie wir mit diesen verschiedenen Situationen umgehen würden. Wichtig ist, dass man versteht, wogegen die Kunden sich wirklich wehren, was ihre Einwände sind. Dann kann man diese anerkennen, und sie fühlen sich gehört und wertgeschätzt. Um auf Gemmas Punkt zurückzukommen: Sie sind dann eher bereit, mitzumachen, und noch besser ist es, sie in die Lösungsfindung einzubinden. Angesichts meiner erheblichen Preisänderung schlug mein Team vor, Kunden mit regelmäßigen Leistungen frühzeitig anzurufen und sie rechtzeitig vorzuwarnen, bevor sie einen Termin vereinbaren wollten. So wussten sie, dass der Preis deutlich von ihren ursprünglichen Erwartungen abweichen würde.
Und wenn es die eigene Idee ist, ist das Team viel eher bereit, sie umzusetzen. Daher ist es sehr hilfreich, sie aktiv einzubinden. Ich habe bereits darüber gesprochen, wie man mit Einzelpersonen umgeht, aber das kann sehr zeitaufwendig sein, wenn es viele Widerstände gibt. Unser Ziel ist es daher, Veränderungen so umzusetzen, dass der Widerstand – sowohl individuell als auch in seiner Stärke – minimiert oder gar verhindert wird. Dafür ist eine sorgfältige Vorbereitung und Überlegung vor der Ankündigung der Veränderung unerlässlich.
Bei der Ankündigung der Änderung müssen wir uns also klar und prägnant ausdrücken. Wir wollen nicht stundenlang reden, denn sonst geht unsere Botschaft verloren. Wir wollen darlegen, warum wir diese Änderung vornehmen müssen, warum sie so wichtig ist.
Alan präsentierte dort einige Zahlen, die verdeutlichten, warum manche Praxen Preisanpassungen vornehmen müssen. Und diese Notwendigkeit muss auch begründet werden, insbesondere warum sie jetzt notwendig ist – also die Dringlichkeit. Es geht also nicht nur um die Änderung selbst, sondern auch darum, warum sie stattfindet und warum sie gerade jetzt erfolgt.
Bevor wir das bekanntgeben, müssen wir die Auswirkungen auf unser Team verstehen. Insbesondere, aber auch auf unsere Kunden, denn auch sie werden sich damit auseinandersetzen. Deshalb ist es wichtig, die Fakten und die verschiedenen Situationen, die unterschiedlich betroffen sein könnten, zu analysieren, damit wir bei Nachfragen zeigen können, dass wir uns Gedanken gemacht haben. Es ist wirklich wichtig, die Auswirkungen auf das Team anzuerkennen. Ich weiß, dass diese Umstellung für manche nicht einfach sein wird. Ich möchte Ihnen gerne dabei helfen. Was können wir sonst noch tun? Das wäre wirklich hilfreich.
Und dann überlegt man sich, wem man es wann erzählt. Eine Preisänderung zum Beispiel erscheint zunächst einfach und sachlich, aber da sie mit so vielen Emotionen verbunden ist, weil sie uns und andere betrifft, die das Gefühl haben, dass ihre Zeit nicht wertgeschätzt wird, ist sie eben nicht nur eine simple Tatsache. Deshalb müssen wir in der Regel tatsächlich mit den Betroffenen sprechen.
Mittlerweile bin ich in meiner Praxis an einem Punkt angelangt, an dem ich nicht mehr für jede Preisänderung ein Teammeeting einberufen muss. Das wird Sie freuen. Wir haben stattdessen Schulungen durchgeführt, in denen wir unsere Zahlen anhand der 120er-Folie jedes Jahr analysierten, und eine Vereinbarung getroffen, wie wir Preisänderungen kommunizieren.
Wir verschickten also eine Woche vor Inkrafttreten der Preisänderungen eine E-Mail mit den Details. So hatten die Kunden Zeit, Fragen zu stellen, und wir hielten uns stets einen Monat lang an den Kostenvoranschlag. Es gab also feste Regeln für unsere Kommunikation.
Ein persönliches Gespräch ist besser als jede schriftliche Form, weil die Menschen Ihre Tonlage und Körpersprache wahrnehmen können. Dadurch vertrauen sie Ihnen und Ihren Absichten eher. Wenn also etwas negativ aufgenommen werden könnte oder potenziell negativ aufgenommen werden soll, wirkt ein persönliches Gespräch – nicht unbedingt in einem Einzelgespräch, sondern in einem Meeting – deutlich besser als das geschriebene Wort. Und ich habe erst spät gelernt – was mir sehr geholfen hätte, wenn ich das früher gewusst hätte –, dass es hilfreich ist, sich im Vorfeld Gedanken über die Sorgen und Bedenken der anderen zu machen. So hätte ich bereits geprüfte Informationen parat gehabt, um ihre Ängste zu zerstreuen oder zu erklären, wie wir ihre Befürchtungen im Auge behalten würden, um sicherzustellen, dass sie sich nicht bewahrheiten.
Als ich die Preise erhöhte, eröffnete kurz darauf ein günstigerer Konkurrent ganz in der Nähe. Mein Team war deshalb sehr besorgt. Wir beobachteten daher genau, wie die Kunden zur Konkurrenz abwanderten.
Und Sie haben geprüft, ob es sich um gute Kunden handelt oder nicht. Sobald Sie das getan haben, können Sie die Nachricht übermitteln und um Feedback bitten. Auch bei Preisänderungen können Sie Feedback einholen und die Kunden einbeziehen.
Da ihnen nicht alle Kostenfakten vorliegen, können sie die Preise nicht festlegen. Sie können Sie aber bei der Preisgestaltung unterstützen, Ihnen bei der Kommunikation mit den Kunden helfen und Ihnen zeigen, welche Unterstützung diese benötigen. Stellen Sie ihnen daher immer Fragen, um sie in den Prozess einzubinden. Fragen Sie sie auch, welche Herausforderungen sie in diesem Zusammenhang sehen.
Es geht also darum, die richtigen Fragen an das Team zu formulieren. Binden Sie alle ein und sorgen Sie dafür, dass sich die Teammitglieder wirklich einbringen. Nach der Ankündigung der Änderung sollten Sie idealerweise einen Teil des Teams in die Umsetzung einbeziehen.
Idealerweise würden Sie Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen einbeziehen, beispielsweise eine Krankenschwester, einen Tierarzt, eine Rezeptionistin und vielleicht ein Mitglied des Führungsteams. Diese Mitarbeiter würden den Prozess gemeinsam umsetzen. Die Entwicklung einer Vision für eine erfolgreiche Veränderung ist bei einer Preisänderung relativ einfach, da sich Umsatz und Gewinn messen lassen. Manchmal reicht es, den Gewinn bei gleichzeitig steigendem Umsatz gleich zu halten, manchmal geht es darum, den Gewinn zu steigern – je nachdem, wie die Praxisstatistiken bereits aussehen.
Dann würden sie realistische Zeitrahmen festlegen, den erforderlichen Schulungsbedarf ermitteln, gegebenenfalls Systemanpassungen vornehmen, einen Aktions- und Kommunikationsplan erstellen und regelmäßig den Fortschritt und den Erfolg überprüfen. Sobald der Erfolg eingetreten ist, gilt es sicherzustellen, dass er anhält und wir nicht in alte Muster zurückfallen. Idealerweise wird daher das gesamte Team einbezogen.
Das Wichtigste, was ich hier gesagt habe, lässt sich folgendermaßen zusammenfassen: Wenn es um Veränderungen geht – und Preisänderungen bilden da keine Ausnahme –, müssen wir das Team daran erinnern, warum diese wichtig sind. Sonst empfinden sie es nur als zusätzliche Belastung.
Wenn sie also verstehen, warum es wichtig ist, empfinden sie das als eine erträgliche zusätzliche Herausforderung. Wir müssen ihre Sorgen anerkennen und zeigen, dass wir bereit sind, uns anzupassen, wenn unsere Daten belegen, dass es nicht funktioniert oder es einen besseren Weg gibt. Selbst wenn – denn Unsicherheit ist das Hauptproblem bei der Veränderung – selbst wenn man das Ergebnis nicht kennt. Ich wusste zum Beispiel nicht, ob viele Kunden tatsächlich zum lokalen Konkurrenten wechseln würden.
Ich konnte sagen: „Wir werden das beobachten und unseren Plan bei Bedarf jederzeit anpassen.“ Wir müssen also mit gutem Beispiel vorangehen und von unserer Veränderung überzeugt sein, wenn wir erwarten, dass unser Team ebenfalls davon überzeugt ist. Wir müssen die Teammitglieder aktiv einbeziehen und ihnen Verantwortung übertragen.
Und zum Schluss möchte ich Ihnen noch mitgeben, dass es bei Veränderung nicht um perfekte Planung geht, sondern darum, wie Sie auf die Menschen zugehen. So können Sie es ihnen erleichtern, auch Preiserhöhungen in der Praxis zu akzeptieren. Danke dafür, Rebecca, Gemma und Alan, ja, wirklich super. Es ist natürlich ein etwas heikles Thema, das sich manchmal etwas unangenehm anfühlt. Daher ist die Fähigkeit, dieses Thema so zu vermitteln, dass es für die Kunden verständlich ist – denn manche Teammitglieder werden sich am ersten Tag unwohl fühlen –, wahrscheinlich die wichtigste Kompetenz, die wir momentan erlernen müssen.
Ja, wirklich tolle Vorträge, Leute! Ich möchte alle Teilnehmer ermutigen, sich nach der Veranstaltung ihre eigene 120-Pfund-Aufschlüsselung anzusehen und sie mit ihrem Team zu teilen. Ich glaube, da gibt es manchmal eine Diskrepanz zwischen dem, was das Team von der Veranstaltung erwartet, und dem, was der Praxisinhaber selbst davon hat. Viele denken, dass 40 oder 50 % davon anfallen. Daher ist es sehr wertvoll, die Aufschlüsselung zu überprüfen, sie mit dem Team zu teilen und deren Meinung einzuholen.
Schauen Sie sich Ihre Zahlen etwas genauer an, und Sie haben sicher schon viele sehr gute Tabellenkalkulationen gesehen. Die Leute von Vet Dynamics haben wirklich gute Programme und Software, mit denen Sie Ihre Zahlen analysieren und sehen können, was zu tun ist, zum Beispiel Ihre C1/C2-Verhältnisse. Nehmen Sie also am besten gleich Kontakt mit ihnen auf, denn einige dieser Zahlen sind wirklich außergewöhnlich.
Als Alan zeigte, wie man durch einfache Änderungen 170,000 Euro mehr Umsatz generieren kann, war das wirklich lebensverändernd. Deshalb empfehle ich Ihnen, sich mit den Experten in Verbindung zu setzen, um Ihr Unternehmen auf die nächste Stufe der finanziellen Rentabilität zu heben. Übrigens, da kam am Ende noch eine Frage auf.
Ich weiß, du hast die ganze Zeit gefragt, Steven. Rebecca. Ich lese es vor.
Ja, ich kann auch das Hosting übernehmen. Das ist gut. Du beantwortest die Frage.
So, Rebecca, darf ich Sie fragen: Ich habe oft die Erfahrung gemacht, dass mein Team bei Besprechungen über Preiserhöhungen oder -anpassungen schnelle Verbesserungen und spürbare Veränderungen erwartet. Und oft kann ich ihnen das nicht innerhalb von sechs Monaten zeigen.
Irgendwelche Tipps? Ja, ich würde sagen, der beste Rat ist, das Thema Geld immer wieder anzusprechen, das normalisiert es für sie. Einige unserer Praxen veröffentlichen diese 120 Folien monatlich, damit sie die schrittweisen Veränderungen sehen können.
Und es geht darum, von Anfang an die Erwartungen zu klären, wann man mit signifikanten Änderungen rechnet. Manche Preisanpassungen brauchen Zeit, bis sie sich in den Zahlen bemerkbar machen, andere sind sofort sichtbar, aber bei vielen Änderungen gibt es keine sofortigen Ergebnisse. Daher ist es wichtig, auch beim Team einen realistischen Zeitplan zu etablieren. Es ist dieser kumulative Effekt, nicht wahr? All die kleinen Dinge summieren sich oft, insbesondere bei Preisanpassungen. Kleine Änderungen können sich schnell summieren. Deshalb nennen wir oft Jahreszahlen, aber im Allgemeinen denke ich, dass Anna mit sechs Monaten auch recht hat.
Ja. Ich hätte da eine Frage, Alan, und zwar zu dem, worüber du gesprochen hast, aber auch zu den Verhaltensaspekten, Rebecca und Gemma, die ihr angesprochen habt. Ich bräuchte Tipps für die kostenlose Nachuntersuchung, die unseren Durchschnittswert ja bekanntlich drastisch senkt.
Sollten wir das vielleicht auf unserer Rechnung ausweisen? Sollten wir es pro Zeiteinheit abrechnen, wenn es sich um eine Krankenschwester oder in manchen Praxen um einen Tierarzt handelt? Wenn man bei einem postoperativen Eingriff zwei solcher Leistungen erbringt, macht das natürlich den Unterschied zwischen einem Nullpreis und dem vollen Preis aus.
Wie kommunizieren wir das an unsere Kunden und wie an unser Team? Was sollten wir tun? Ich möchte gleich zu Beginn klarstellen: Inklusive Nachsorge, nicht kostenlos. Ich mag das Wort „kostenlos“ überhaupt nicht, denn es schließt ja bereits alles mit ein. Also ja, es sollte angeboten werden, aber unbedingt aktiv im Preis ausgewiesen werden und nicht einfach als selbstverständlich vorausgesetzt werden.
Und Sie schlugen vor, die zwei Beratungsgespräche in meinem Kostenvoranschlag einzeln aufzuführen oder sie in Anführungszeichen zu setzen, aber als Teil des chirurgischen Eingriffs auszuweisen? Nein, einzeln aufführen. Als ich das vor langer Zeit in meiner Praxis einführte, erklärte ich den Patienten, dass dies der Betrag sei, den ich für die zwei Nachuntersuchungen kalkuliert hatte.
Danach werden sie wieder abgerechnet. Und obwohl ich damals von 0 auf 25 Pfund umgestiegen bin, ist das schon lange her. Ich wurde dafür gedankt.
Ich hatte also den Eindruck, man bedankte sich dafür, dass ich 50 Pfund extra berechnet hatte. Gab es dafür – oder besser gesagt, für den Tee – irgendwelche Rückvergütungen von den Kunden? Gab es gelegentlich Leute, die sagten: „Ich bin nicht wiedergekommen und habe 25 Pfund zurückbekommen?“
Und wir haben das Geld zurückerstattet. Ich habe mich an die Regel gehalten und den Ausnahmefall behandelt. Also, aber nur einen sehr kleinen Betrag, ja.
Ausgezeichnet. Gute Frage, Steve. Eine gute und einfache Lösung wäre, Operationen nach Komplexität und Umfang in fünf Grade einzuteilen.
Dazu kommen noch Nachsorgepakete (in der Regel 1234 oder 5 Nachuntersuchungen), die wir separat berechnen. Die einzelnen Eingriffe werden dann als Nachsorgepaket 12345 angeboten. So entsteht ein Paket für die gesamte Nachsorge. Sie müssen die genaue Anzahl der Nachuntersuchungen nicht angeben, sondern können einfach sagen, dass es sich um ein Nachsorgepaket für die gesamte Nachsorge handelt, die Ihr Tier benötigt, bis es wieder gesund ist. Ein kleiner Trick dabei: Manchmal kommt es vor, dass ein Hund mit einer offenen Wunde und herausquellenden Eingeweiden im Wohnzimmer zurückkommt.
Das muss unbedingt beachtet werden, und dann gibt es einen heftigen Streit mit einem Kunden, weil er den Halskragen nicht angelegt hat, weil die Naht nicht richtig angebracht wurde, und das Ganze endet im Tod des Tieres und einem Kundenverlust. Eine einfache Lösung wäre, da Sie jetzt für alle Ihre Operationen Nachsorgepakete anbieten. Mit einer soliden Finanzierung könnten Sie sich einfach angemessen um ein Tier kümmern, es operieren, den Kunden zufriedenstellen, den Hund wieder gesund pflegen und nach Hause bringen und sagen: „Diesmal übernehmen wir die Kosten.“ Die Pakete funktionieren also gut und gleichen den finanziellen Verlust von mehreren Zehntausend Pfund pro Jahr aus, der derzeit entsteht.
Hervorragend. Eine letzte Frage, Alan, die Sie vorhin schon erwähnten: versteckte Gewinne, die es in einer Praxis gibt. Wo genau liegen diese versteckten Gewinne am häufigsten, wo wir suchen sollten, ohne bisher daran gedacht zu haben?
Ich meine, die größte Unregelmäßigkeit ist die Reduzierung der Gebühren, je mehr Arbeit man leistet. Dazu kommt die inoffizielle Unregelmäßigkeit, einfach Leistungen wegzulassen oder abends abzurechnen, nachdem man die Beratung morgens durchgeführt und Dinge vergessen hat. Auch fehlende Abrechnungen sind ein großes Problem. Wir haben jetzt ein Verfahren, mit dem wir fehlende Abrechnungen in unseren Indexzahlen erkennen können. Tatsächlich stellen wir bei einigen Patienten einen recht hohen Anteil an fehlenden Abrechnungen fest. Um auf Gemmas Idee zurückzukommen: Wir brauchen einen praxisweiten Ansatz, um mit fehlenden Abrechnungen umzugehen. Ich würde das nicht als Druckmittel gegen Einzelpersonen einsetzen, aber bei manchen braucht es gelegentlich einen harten Kurs. Ja, und ich denke, das ist auch das, was du gesagt hast, Rebecca, wenn es darum geht, mit den Patienten zu sprechen. Wenn wir gelegentlich jemanden mit fehlenden Abrechnungen erwischt haben, war das immer ein unangenehmes Gespräch.
Es war eigentlich ganz einfach, mit ihnen darüber zu sprechen, wie sie sich ihre Entscheidung, etwas nicht anzurechnen, vorstellten. Und meistens gab es dafür einen triftigen, nachvollziehbaren Grund; es war einfach falsch. Und sobald wir das mit ihnen besprochen hatten, war alles in Ordnung.
Der Grund, warum Sie das nicht tun, ist folgender: Ich hatte einen Kollegen, der keine Injektionen gab, weil er befürchtete, die Besitzer würden sich nicht um den Preis scheren und stattdessen Tabletten verabreichen. Nach dem Gespräch stellte sich jedoch heraus, dass wir tatsächlich mehr Beschwerden über Tiere erhalten, denen es trotz fehlender Injektionen nicht besser geht, als über den Preis. Das hat alles verändert.
Aber ihre Argumentation war wirklich logisch, also hast du wohl recht: Es ist ein unangenehmes Gespräch, aber man muss es führen. Und es löst ein Problem, das jährlich Tausende von Pfund spart. Mir gefällt Beccas Herangehensweise, das Gespräch auch als etwas kurios zu betrachten.
Ich glaube, wir nennen solche Gespräche oft schwierig, und wie Sie schon sagten, man bereitet sich quasi selbst darauf vor, dass es schwierig wird, wenn man es von vornherein als schwierig ansieht. Geht man hingegen mit dieser neugierigen Haltung heran, die Sie erwähnten – Steven versteht es ja, also was ist da los? –, verändert das die Herangehensweise. Das führt hoffentlich zu einem deutlich produktiveren Ergebnis, insbesondere wenn man es mit schwierigen Personen zu tun hat – die kennen Sie sicher aus der Praxis –, die eher dazu neigen, Dinge nicht anzusprechen.
Ich habe eine meiner anspruchsvollsten Tierärztinnen gebeten, mir bei der Preisgestaltung zu helfen, damit sie die Preisstruktur nachvollziehen konnte. Es ging also darum, ihr die Zusammenhänge zu erklären, und ich denke, sie hat es gut hinbekommen. 120 Pfund sind ein super Wert, denn als wir damit anfingen und uns fragten: „Wir knacken die 120 Pfund, was kostet dann wohl mein neuer Lamborghini und meine Yacht?“
Die meisten Leute würden wohl auf etwa die Hälfte tippen, einfach weil sie noch nie ein Unternehmen geführt haben. Umso erstaunlicher war es am Ende, als wir feststellten: Tatsächlich sind es eher 5 %. Das heißt, die Probefarbe, die wir beim Verlassen des Ladens kostenlos verteilen, ist jetzt im Minus. Und ich glaube, das hat viele überrascht: „Wir dachten, ihr wärt die Nummer eins und wir ganz unten, dabei ist es genau umgekehrt.“ Und genau diese offene Kommunikation, wie du schon sagtest, macht die weitere Zusammenarbeit viel einfacher, nicht wahr?
Ja. Ja. Super, ich denke, damit wäre alles gesagt, es sei denn, ihr wolltet noch etwas hinzufügen.
Es war eine kurze, aber sehr angenehme Stunde, in der es viel zu verarbeiten gab, gerade an einem Dienstagmittag. Also, nein danke an Bette für das Webinar, und vielen Dank auch an dich, Steve, für die Ausrichtung. Vielen Dank!
