Hallo zusammen und herzlich willkommen zu diesem Webinar in der Mittagspause. Vielen Dank für Ihre Teilnahme. Mein Name ist Gemma. Ich bin Finanzdirektorin der VMG und werde diese Sitzung leiten.
Zuallererst möchte ich Chris White von der VMG herzlich begrüßen und ihm danken. Er wird dieses Webinar zum Thema „Schwierige Gespräche in Zeiten steigender Erwartungen führen“ leiten. Dies ist Teil der Webinar-Partnerschaft der VMG mit „Vets“ und gehört zu einer unserer Webinar-Reihen. Für alle Teilnehmer: Unten auf dem Bildschirm finden Sie einige technische Hinweise.
Es gibt eine Chatfunktion. Bei Anmerkungen, Fragen oder technischen Problemen nutzen Sie bitte das Chatfenster. Am Ende des Webinars ist außerdem Zeit für Fragen und Antworten. Bitte stellen Sie Ihre Fragen an Chris in diesem Feld.
Also, Chris, ich möchte dich kurz vorstellen. Chris ist Spezialist für Führung und Management im Veterinärbereich und verfügt über mehr als 17 Jahre Erfahrung in leitenden Positionen in den Bereichen Betrieb, Vertrieb und Organisationsentwicklung innerhalb der Veterinärbranche. Er ist Direktor der VMG und leitet außerdem Mongol Training and Consulting, ein Unternehmen, das Veterinärorganisationen in den Bereichen Führungskräfteentwicklung, Teamleistung, Veränderungsmanagement und Strategieentwicklung unterstützt.
Chris hat einen MBA und einen Masterabschluss im Personalwesen. Sein Ansatz kombiniert verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse, praxisorientierte Kommunikationsmodelle und seine Erfahrung in der Veterinärmedizin, um Führungskräften zu helfen, schwierige Gespräche zu führen, stärkere Teams aufzubauen und Leistung, Engagement und Wohlbefinden zu verbessern. Und das alles in 50 Minuten, Chris. Also wirklich nicht viel.
So, ich übergebe das Wort an dich, Chris, und danke allen fürs Dabeisein. Danke an alle. Ja, also, wie Gemma schon sagte, ich bin Chris von VMG und hier ist eine kurze Zusammenfassung unserer Arbeit auf dieser Folie. Wir haben die Vision, die Veterinärmedizin zu verbessern, indem wir Management und Führung optimieren, denn das macht den größten Unterschied für die Menschen am Arbeitsplatz.
Und wir erwecken diese Werte durch unsere Mitgliedergemeinschaft, Qualifikationen, unseren jährlichen Kongress im April und diverse Fortbildungsmodule zum Leben. Das ist die VMG. Hier bin ich, wie ich auf einer kürzlich stattgefundenen Konferenz über Führungskompetenzen in der Veterinärmedizin spreche und dabei unsere Werte Wachstum, Integrität und Herzlichkeit auf positive Weise zum Ausdruck bringe.
Wie Gemma schon sagte, bin ich seit sechs Jahren Direktorin bei VMG. Aktuell arbeite ich nebenbei als deren operative Leiterin und außerdem in Teilzeit für Mongrel Training Consulting. Dort besuche ich Tierarztpraxen, führe Schulungen durch und unterstütze die Entwicklung von Führungsteams. Ich lebe also ganz wörtlich die Idee, verschiedene Rollen zu übernehmen. Ich bin seit 18 Jahren in der Veterinärbranche tätig, und wie Gemma bereits erwähnte, liegt mein Interesse und meine Leidenschaft vor allem im Umgang mit Menschen.
Aber genug von mir. Kommen wir zum heutigen Thema. Dies ist ein kurzer, 45-minütiger Streifzug durch eine endlose Reise zum Thema effektivere Kommunikation.
Ich habe kürzlich ein Projekt mit Excel Vets durchgeführt, um den Entwicklungsbedarf von Führungskräften in verschiedenen Positionen in Tierarztpraxen zu untersuchen – von Empfangs- und Pflegedienstleitern über Tierärzte und Praxismanager bis hin zu Inhabern und Geschäftsführern. Dabei kristallisierte sich heraus, dass der Umgang mit schwierigen Gesprächen der wichtigste Entwicklungsbedarf war. Genau darum geht es heute: Warum werden Gespräche immer schwieriger? Warum empfinden wir sie überhaupt als schwierig? Wie kann man sie führen? Und was können Sie als Führungskraft in einer Tierarztpraxis als Nächstes tun?
Und um es klarzustellen: Diese Schulung ist sowohl für interne als auch externe Gespräche geeignet. Sie richtet sich an Kollegen, Mitarbeiter, Vorgesetzte, Kunden und andere Stakeholder und konzentriert sich auf alltägliche, herausfordernde Gespräche.
Eine bessere Vorbereitung und Kommunikationsstruktur können das Ergebnis verbessern, aber sie ist nicht für Situationen ausgelegt, die ein spezialisiertes oder formelles Vorgehen erfordern. Dazu gehören formale HR-Prozesse, der Umgang mit missbräuchlichem oder bedrohlichem Verhalten sowie Fragen des Kinderschutzes.
Die Prinzipien sind allgemein gültig, aber es gibt durchaus Situationen, in denen Kommunikationsfähigkeiten allein nicht ausreichen. Sollten Sie sich in einer solchen Situation befinden, erkennen Sie sie, unterbrechen Sie das Gespräch und leiten Sie es an den zuständigen Spezialisten oder die zuständige Sicherheitsbehörde weiter. Übrigens: Ungefähr ein Drittel der Geständnisse, die wir bisher in unserem „Black Book“ mit Geständnissen von Führungskräften in der Veterinärmedizin gesammelt haben – das derzeit auf Konferenzen in Großbritannien die Runde macht –, drehen sich darum, schwierige Gespräche zu vermeiden.
Hier ein paar Beispiele. Während einer Beratung wurde ein Klient wütend und verlangte, mit dem Verantwortlichen zu sprechen. Ich holte den Praxismanager, der sich um die Angelegenheit kümmerte, und dieser war gleichzeitig der Praxisinhaber.
Wenn jemand mit einer Idee zu mir kommt, rate ich ihm manchmal, sie auszuarbeiten oder einen Versuch zu wagen, selbst wenn ich weiß, dass sie nicht funktionieren wird, weil ich ungern Nein sage. Oft verbringe ich 30 oder 40 Minuten damit, eine E-Mail zu verfassen, um ein 5-minütiges Gespräch zu vermeiden, und einmal habe ich einem Kunden den falschen Preis für eine Injektion genannt. Ich lag um etwa 50 Pfund daneben.
Mir wurde mein Fehler bewusst, als die Besitzerin die Rezeptionistin ansprach und ich ihre genervte Stimme hörte. Also versteckte ich mich in einem Schrank, bis sie weg war. Das sind also alles ehrliche Geständnisse, wie man schwierige Gespräche vermeidet, und ich bin sicher, vielen von uns kommt das nur allzu bekannt vor. Deshalb wollen wir uns zunächst fragen, was ein Gespräch schwierig macht, und schwierige Gespräche waren es schon immer.
Darf ich Ihnen beispielsweise ehrliches Feedback geben? Das Trojanische Pferd gab es schon in vielen Formen. Sagen Sie demjenigen, der das Trojanische Pferd in Auftrag gegeben hat, dass es vielleicht eine Risikobewertung verdient hätte, ein riesiges Holzpferd in die Stadt zu bringen. Wir sollten wohl über die Kosten sprechen.
Concorde, Kanaltunnel, Opernhaus von Sydney, Praxismanagementsysteme, HS2, Schloss Versailles, Cheops, Taj Mahal – im Grunde jedes Großprojekt der Geschichte. Ich habe schlechte Nachrichten. Also Napoleon mitteilen, dass der Russlandfeldzug nicht nach Plan verläuft, dem Verantwortlichen des Schiefen Turms von Pisa sagen, dass die Fundamente vielleicht noch einmal überprüft werden müssen, oder den Besitzern der Titanic mitteilen, dass ihr als unsinkbar geltendes Schiff gesunken ist.
Doch die heutige Veterinärmedizin steht vor einigen erheblichen Herausforderungen, die Gespräche erschweren können. Einige davon sind hier aufgeführt. Da wären zum Beispiel der Kostendruck und die Frage der Bezahlbarkeit.
Die Tierarztkosten sind hoch, die Haushaltsfinanzen angespannt, und Gespräche über Wert und Preis sind deutlich emotionaler geworden. Die Lebenshaltungskosten belasten natürlich auch unsere Kollegen, was zu steigenden Gehältern und ähnlichem führt. Die Erwartungen an den Service sind gestiegen, die Menschen wollen einfach mehr.
Sie stellen mehr Fragen, hinterfragen und vergleichen häufiger, und auch die jüngere Generation von Mitarbeitern erwartet mehr vom Job und dass er sich besser mit ihrem Leben vereinbaren lässt. Manchmal gehen diese Gespräche über das klinisch, betrieblich oder finanziell Machbare hinaus. Die Erwartungen an Führungskräfte verändern sich: Mitarbeiter erwarten zunehmend, mitreden zu können, die Gründe für Entscheidungen zu verstehen und als aktive Mitgestalter statt als passive Empfänger von Entscheidungen behandelt zu werden.
Man kann sich also nicht einfach auf seine Position in der Hierarchie verlassen und nur deshalb so tun, als ob man schwierige Gespräche vermeiden wollte. Die Leute wollen mehr Erklärungen, mehr Einbindung und Einfluss. Und Informationen gibt es überall. Google, soziale Medien, Foren, KI und andere Quellen bedeuten, dass Kunden mitunter mit festen Meinungen kommen, die oft auf falschen oder widersprüchlichen Informationen beruhen.
Früher vertrauten Kunden Ihrem Fachwissen und Ihrer Expertise, als es noch kein Google gab. Heute überschätzen sie oft ihren Wissensstand. Mehr Transparenz und Sichtbarkeit spielen ebenfalls eine Rolle: Beschwerden und negative Erfahrungen können durch Bewertungen und soziale Medien schnell öffentlich werden. Und die emotionale Komponente kommt noch hinzu.
Dies ist keine gewöhnliche Verbrauchertransaktion in der Veterinärmedizin. Angst, Schuldgefühle, Trauer und Sorge um das Tier verstärken die Reaktionen. Hinzu kommt natürlich der Druck, dem die Tierarztteams aufgrund der hohen Arbeitsbelastung, des Personalmangels, begrenzter Ressourcen und wiederholter, emotional belastender Interaktionen ausgesetzt sind – all das macht die Situation erheblich schwieriger.
Im Wesentlichen bedeutet mehr Druck, höhere Erwartungen und stärkere Emotionen also mehr Gelegenheiten für schwierige, aber auch erfreuliche Gespräche. Ein Gespräch fühlt sich daher selten nur aus einem einzigen Grund schwierig an. Wahrscheinlich spielen Dutzende von Faktoren eine Rolle, die wir grob in fünf Bereiche einteilen können, wobei jeder Bereich wiederum eine Vielzahl weiterer Aspekte umfasst.
Da sind also wir selbst, die andere Person in der Beziehung, die Risiken, die Unsicherheit und die Kontrolle sowie die jeweilige Situation und das System, in dem wir uns befinden. Wir könnten eine ganze Woche damit verbringen, all das durchzugehen, aber mir wurde gesagt, ich hätte nur 45 Minuten bis eine Stunde Zeit. Obwohl es also viele Aspekte gäbe, die wir hier betrachten könnten – Kommunikationsstile, kognitive Verzerrungen und Annahmen, Wertgleichungen, unser eigenes Selbstvertrauen und unsere Erfahrung, Zuhörfähigkeiten und Dialogtechniken und natürlich den organisatorischen Druck und die Systeme um uns herum –, können wir das in dieser kurzen Zeit einfach nicht schaffen.
All diese Faktoren spielen eine Rolle und beeinflussen, wie schwierig ein Gespräch empfunden werden kann. Wenn wir darin wirklich gut werden wollen, lohnt es sich also, sie alle genauer zu untersuchen. Heute möchte ich mich jedoch auf ein Rahmenkonzept konzentrieren, das mehrere dieser Bereiche umfasst.
Es handelt sich um das sogenannte Schal-Modell, das in Kombination mit einer einfachen Gesprächsstruktur ein äußerst praktisches Werkzeug für die meisten schwierigen Gespräche bietet. Das Schal-Modell ermöglicht es uns also, beide Seiten des Gesprächs auf relativ einfache Weise zu betrachten: Was könnte für mich und was für die andere Person ein Bedrohungsgefühl auslösen?
Das Modell legt nahe, dass die Geschehnisse in diesen fünf Bereichen – Status, Sicherheit, Autonomie, Zugehörigkeit und Fairness – Einfluss darauf haben, ob wir offen und engagiert bleiben und konstruktiv denken können oder ob wir eher defensiv und selbstschützend reagieren. Es geht hier nicht darum, jedes schwierige Gespräch angenehm zu gestalten. Die Botschaft selbst ist oft schon unangenehm genug, aber es geht darum, unnötige zusätzliche Bedrohungen zu vermeiden und durch Berücksichtigung dieser Faktoren die bestmöglichen Voraussetzungen für ein konstruktives Gespräch zu schaffen.
Hier gibt es eine Tabelle, die erklärt, was in den einzelnen Bereichen des Schals wichtig ist und welche Gefühle Menschen empfinden, wenn sie defensiv bzw. annähern. Nehmen wir zum Beispiel den Status, also unser Gefühl von relativer Wichtigkeit, Wert und Stellung: Wenn sich dieser bedroht anfühlt, fühlen wir uns herabgesetzt, untergraben, abgewiesen und verurteilt. Wird er hingegen anerkannt, fühlen wir uns wertgeschätzt, respektiert, wahrgenommen und ernst genommen.
Das wird sich natürlich darauf auswirken, wie wir dieses Gespräch führen. Gewissheit bedeutet für uns, verstehen und vorhersagen zu können, was geschieht. Wenn wir also unsicher sind, uns etwas unklar ist oder wir nicht vorhersehen können, was als Nächstes passiert, löst das in uns Abwehrreaktionen aus.
Wenn wir uns hingegen informiert fühlen, die Situation klar verstehen und die nächsten Schritte vorhersehen können, dann können wir uns produktiver an diesem Gespräch beteiligen. Autonomie, unser Gefühl der Wahlfreiheit, des Einflusses und der Kontrolle über die uns betreffenden Ereignisse. Wenn sich dieses Gefühl bedroht anfühlt, fühlen wir uns kontrolliert, eingeschränkt, machtlos und ohne jegliche sinnvolle Wahlmöglichkeit, was uns defensiv, aggressiv und so weiter reagieren lassen kann.
Wenn wir hingegen eine gewisse Wahlmöglichkeit haben, Einfluss auf das Geschehen nehmen und die Geschehnisse kontrollieren können, hilft uns das, uns positiver einzubringen. Verbundenheit, also unser Gefühl der Verbundenheit mit anderen Menschen, Vertrauen und Sicherheit, spielt dabei eine wichtige Rolle. Fühlen wir uns ausgeschlossen, misstraut oder isoliert, entsteht ein Gefühl von „Wir gegen die anderen“, dann löst das negative Reaktionen aus.
Wenn wir uns hingegen einbezogen fühlen, verstanden werden, Vertrauen erfahren und das Gefühl haben, gemeinsam an einem Strang zu ziehen, dann trägt das zu unserer positiven Beteiligung bei. Und schließlich spielt Fairness eine Rolle, also unser Gerechtigkeitsempfinden, unser Gefühl von Gleichberechtigung und ob sich etwas richtig und fair anfühlt. Wenn wir uns ungerecht, benachteiligt oder uneinheitlich behandelt fühlen oder wenn es an Transparenz mangelt, kann das negative Reaktionen auslösen.
Wenn wir hingegen das Gefühl haben, dass die Dinge fair für uns laufen, dass wir gerecht behandelt werden oder dass Entscheidungen und Prozesse zumindest nachvollziehbar und verständlich sind, selbst wenn die Richtlinie uns persönlich nicht zugutekommt, dann sind wir, solange wir sie und die dahinterstehende Logik verstehen, aufgeschlossener. Das sind also die fünf Hauptpunkte. Ich werde Ihnen nun einige Beispiele für Reaktionen von Kunden und Kollegen geben, die Ihnen hoffentlich bekannt vorkommen werden, um das Ganze etwas anschaulicher zu machen.
Also, zunächst einmal zum Thema. Wissen Sie, ich habe seit 30 Jahren Hunde, also erzählen Sie mir nicht, ich wüsste nicht, wie ich meinen eigenen Hund kennen könnte. Warum haben Sie mich vor allen anderen in Frage gestellt?
Was passiert, wenn das nicht funktioniert, und was bedeutet diese Umstrukturierung für meine Rolle? Das sind Aussagen, die auf Gewissheit abzielen. Ich habe das Gefühl, dazu gedrängt zu werden.
Warum sollte man nach Meinungen fragen, wenn die Entscheidung bereits gefallen ist? Das führt zu einer Art negativer Reaktion im Hinblick auf die Autonomie. Und hier scheint es niemanden zu kümmern. Ein Klient könnte das über Ihre Vorgehensweise sagen oder sich von niemandem unterstützt fühlen, und ein Teammitglied könnte das sagen, wenn es sich nicht ausreichend unterstützt fühlt. Das hängt mit dem Zugehörigkeitsgefühl zusammen.
Und schließlich, warum werde ich für etwas zur Kasse gebeten, das nicht meine Schuld war? Warum dürfen sie das, ich aber nicht? Genau da spielt doch unser Gerechtigkeitsempfinden eine Rolle.
Ich nehme an, du kennst solche und ähnliche Sätze. Und wenn du wirklich alle fünf gleichzeitig auslösen wolltest, wenn du auf Selbstbestrafung stehst, könntest du das wahrscheinlich mit wenigen Worten schaffen. Also, Ruhe jetzt, du Offensichtlicher.
Ich brauche Ihre Meinung dazu eigentlich nicht. Wir klären noch die Details, deshalb kann ich im Moment noch nichts Genaues sagen, aber die Entscheidung ist gefallen. Das restliche Team ist einverstanden, daher erwarte ich Ihre Zustimmung.
Um es kurz zu machen: Man kann alle fünf Aspekte mit einer einzigen Aussage ansprechen oder vier davon mit nur zwei Wörtern. Ruhig Blut! Was genau verlangt „Schal“ also von uns? Wir sollten das jetzt nicht als Checkliste verwenden, mit der wir in jedem Gespräch alle fünf Bereiche abdecken müssen.
Es geht im Grunde darum, unnötige Drohungen zu vermeiden und, wo immer möglich, Dinge zu tun, die dem anderen und uns helfen, aufgeschlossen und engagiert zu bleiben und ein konstruktives Gespräch führen zu können. Respekt bedeutet also nicht, jemandem zuzustimmen, okay? Man kann einen Kunden oder Kollegen herausfordern, ohne ihm das Gefühl zu geben, dumm, inkompetent oder unbedeutend zu sein.
Höflichkeit und Zurückhaltung liegen uns Briten und Menschen aus ähnlichen Kulturen im Blut. Anstatt also direkt zu sagen „Das ist nicht akzeptabel“, fällt es uns leicht zu sagen: „Das entspricht noch nicht ganz unseren Bedürfnissen.“ Das ist eine sehr angenehme Art, jemanden nicht zu bedrohen, indem man höflich und zurückhaltend ist.
Neugier statt Kritik ist ebenfalls ein guter Weg, Abwehrhaltungen abzubauen. Anstatt also zu fragen: „Was zum Teufel hast du dir dabei gedacht?“, frag lieber: „Was denkst du, was da vor sich ging?“ Das ist sicherlich viel harmloser als „Was hast du dir dabei gedacht?“.
Oder anstatt zu sagen: „Du machst das ständig“, sag lieber: „Mir ist aufgefallen, dass du das öfter machst. Ich würde gern mehr darüber erfahren.“ Einfach eine einfühlsame Art, mit Menschen zu sprechen, die diese heiklen Themen nicht triggert. Oder: „Wärst du offen dafür, oder könnten wir in Erwägung ziehen, …?“ Anstatt den Leuten vorzuschreiben, was sie zu tun haben, fühlt sich das einfach wertschätzender und partnerschaftlicher an.
Gewissheit ist wichtig, auch wenn Sie die Antwort nicht kennen müssen. Oft ist es hilfreich, den Ablauf zu erläutern, wenn man das Ergebnis nicht vorhersagen kann. Ich weiß es also noch nicht, aber hier ist der weitere Ablauf und wann Sie von mir hören werden.
Bei Autonomie sollten keine künstlichen Wahlmöglichkeiten geschaffen werden. Manchmal gibt es tatsächlich keine Wahl. In solchen Situationen sollte man nach Bereichen suchen, in denen noch Kontrolle möglich ist, beispielsweise hinsichtlich Zeitpunkt, Methode, Einbindung, nächster Schritte und der Umsetzung der Entscheidung.
Was die Beziehung betrifft, können schon kleine sprachliche Anpassungen, die eine kollaborativere Herangehensweise an die Dinge fördern, in solchen Gesprächen die größte Wirkung erzielen. Verwenden Sie also „wir“ statt „du“ und „ich“. Schauen wir uns also an, was wir tun können.
Du verlagerst den Fokus subtil von einem „Ich gegen dich“ hin zu einem „Wir gegen das Problem“. Formulierungen wie „Lass uns das gemeinsam lösen“ wirken viel beziehungsorientierter als „Du musst das regeln“. Und wenn wir auf ein gemeinsames Ziel zurückkommen – wir wollen beide das beste Ergebnis für den Klienten, das Team, den Patienten –, dann ist das auch gut so.
Schauen wir uns also an, wie wir dorthin gelangen. Und was Fairness betrifft: Denken Sie daran, dass fair nicht immer gleich bedeutet. Wichtig ist, dass die Argumentation nachvollziehbar ist, der Prozess vertretbar ist und scheinbare Unterschiede erklärt werden können.
Sie können die Botschaft also vielleicht nicht einfacher vermitteln, aber Sie können sicherlich vermeiden, das Gespräch unnötig zu verkomplizieren. Was sollten wir also zunächst vermeiden? Es geht vor allem darum, unnötige Drohungen in einem Gespräch zu vermeiden, das ohnehin schon schwierig genug sein mag.
Folgendes sollten wir vermeiden: abfällige oder bevormundende Sprache, Unterbrechungen, unnötige Korrekturen oder Infragestellen von Kompetenzen, das Gefühl, unwichtig oder inkompetent zu sein, das Ignorieren von Erfahrung, Loyalität oder Fachwissen sowie das Bloßstellen oder Demütigen anderer. Dies sind einige der Aussagen, die wir vermeiden sollten.
Um Klarheit zu schaffen, sollten Sie vage Aussagen über die Situation vermeiden, widersprüchliche oder uneinheitliche Botschaften vermitteln, Menschen unnötigerweise mit unerwarteten Ereignissen überrumpeln oder sie ohne Informationen, unklare nächste Schritte oder ohne Erklärung warten lassen. Und noch einmal: Dinge, die wir vermeiden sollten – wie in den Sprechblasen notiert –, zum Beispiel: „Wir müssen reden“ und dann einfach weggehen. Das würde mich eher nervös machen als beruhigen.
Autonomie bedeutet, Menschen vorzuschreiben, wann man sie einbeziehen könnte, ihnen vorzuschreiben, wann man sie hätte einbeziehen können, unnötigerweise Wahlmöglichkeiten einzuschränken und sie zu bevormunden. Falsche Alternativen anzubieten, erst nach der Entscheidung um Rat zu fragen und jedes Detail zu kontrollieren, sind unnötige Bedrohungen der Autonomie. Und hier noch einige Beispiele für Aussagen wie: „Man muss es eben so machen, wie wir es hier machen“ und ähnliches.
Und dann die Frage der Zugehörigkeit: Das Entstehen einer „Wir gegen die“-Dynamik, Kälte oder übermäßige Verfahrensorientierung, Schuldzuweisungen, vorschnelle Parteinahme, Ausgrenzung oder Isolation von Menschen und mangelndes Verständnis oder Einfühlungsvermögen – auch in Bezug auf das, was wir vermeiden sollten – sowie Sätze wie „Du hast das Team im Stich gelassen“, „Oh je, das ist wirklich herzzerreißend“ oder „Du bist der/die Einzige, der/die sich beschwert“ – all das trägt nicht zur Zugehörigkeit bei. Und schließlich die Fairness: Inkonsistente Regelanwendung, unerklärte Ungleichbehandlung, offensichtliche Bevorzugung, das Ignorieren der Sichtweise einer Person, das Verstecken hinter Richtlinien ohne Begründung und Regeländerungen ohne Erklärung beeinträchtigen die Fairness.
Das sind also einige der gängigen Redewendungen, so viel kostet es eben. Gut, was sollten wir stattdessen tun? Und dabei sollte man bedenken, dass gute Kommunikation nicht bedeutet, sich einige dieser beispielhaften Redewendungen einzuprägen.
Deshalb sollten wir stattdessen Folgendes tun: Zuhören, ohne zu unterbrechen, Bedenken ernst nehmen, Erfahrung und Expertise anerkennen. Loyalität und ähnliches sind wichtig, ebenso wie die Wahrung der Würde und des Selbstrespekts anderer, Anerkennung, wo angebracht, und konstruktive Kritik unter vier Augen. Wir können mit Menschen so sprechen, dass sie sich in ihrer Rolle sicherer fühlen, ihnen bestätigen, wenn sie einen berechtigten Punkt angesprochen haben, fragen, ob sie für bestimmte Dinge offen wären, sie nach ihrer Meinung fragen und so weiter.
Gewissheit bedeutet, zu erklären, was passiert, zu klären, wie es weitergeht, realistische Erwartungen zu formulieren, Unsicherheiten klar zu kommunizieren, nach Möglichkeit Zeitrahmen anzugeben und die Beteiligten angemessen auf dem Laufenden zu halten. Um es nochmal zu sagen: Was wir bisher wissen, ist Folgendes. Sollte sich etwas ändern, werde ich Sie informieren. Autonomie bedeutet, sicherzustellen, dass wir echte Wahlmöglichkeiten bieten und die Beteiligten einbeziehen, wo immer dies möglich ist.
Wir erfragen die Präferenzen der Menschen und klären, was verhandelbar ist. Wir geben ihnen ausreichend Zeit, um zu entscheiden, wo sie diese benötigen, und unterstützen sie dabei, die Verantwortung für die nächsten Schritte zu übernehmen. Dies sind nur einige Beispiele für Aussagen, die eine positive Reaktion im Sinne von Autonomie auslösen könnten.
Verbundenheit, Empathie und Verständnis zeigen, Gemeinsamkeiten finden, gemeinsame Ziele betonen, eine kooperative Sprache verwenden, Unterstützung zeigen und durch Beständigkeit Vertrauen aufbauen. Solche Dinge sollten wir gemeinsam angehen. Wir beide wünschen uns das und Fairness.
Hören Sie sich alle relevanten Perspektiven an, erläutern Sie die Gründe für Entscheidungen, wenden Sie Prinzipien konsequent an, gehen Sie transparent mit Unterschieden um, erkennen Sie wahrgenommene Ungerechtigkeiten an und korrigieren Sie diese, wo immer möglich. Und noch einmal: Vermeiden Sie Formulierungen, die den Umgang mit Situationen verdeutlichen, in denen etwas anders hätte gehandhabt werden sollen, anstatt sich zu entschuldigen und zu sagen: „Es tut mir leid, das hätte anders gehandhabt werden sollen.“ Das ist der Hintergrund zum Thema Schal und wie er sich auf diese schwierigen Gespräche auswirken kann.
Es hilft uns zu verstehen, was psychologisch bei beiden Gesprächspartnern vor sich geht. Wir brauchen aber auch eine einfache Struktur, um das Gespräch praktisch zu führen. Es gibt verschiedene etablierte Modelle, die für bestimmte Gesprächsarten hilfreich sind. Sie können sich diese ansehen oder an Workshops teilnehmen.
Es gibt zum Beispiel ein Verfahren namens CEA, das sich gut für Mitarbeitergespräche zur Entwicklung oder Leistungsbeurteilung eignet, ein anderes namens SBI für einfaches, schnelles Feedback und ein drittes namens DESC, bei dem man klare Grenzen setzen muss. Hier ist es wichtig, bestimmt aufzutreten und eine Grenze zu ziehen. Ich habe hier ein Verfahren namens „Pair“ gewählt, das ich mir selbst ausgedacht und mit einem einprägsamen Akronym versehen habe.
Nun ja, ich habe es mir nicht ganz ausgedacht. Ich habe mir einige der gängigen Prinzipien angesehen, die in verschiedenen Modellen für schwierige Gespräche, Coaching, Konfliktlösung, Feedback und so weiter Anwendung finden. Ich habe das Ganze also irgendwie zusammengewürfelt, und die Kombination klang vielversprechend.
Ein Schal hilft uns also, das Terrain zu erfassen, während ein Paar uns einen Weg hindurch weist. Es gibt verschiedene Aspekte, die wir durchgehen: Vorbereitung und Öffnung. Versuchen Sie vor dem Gespräch, sich über das Problem, das gewünschte Ergebnis, die festen und flexiblen Aspekte sowie mögliche Auslöser für die Auseinandersetzung mit dem Schal und anderen Elementen im Klaren zu werden. Eröffnen Sie das Gespräch dann ruhig und klar, erklären Sie den Grund für die Unterhaltung und geben Sie den Ton für den weiteren Verlauf vor. Das ist die Vorbereitung und Öffnung. Erkunden Sie die Situation, versuchen Sie zu verstehen, bevor Sie erklären, überzeugen oder eine Lösung anbieten. Hören Sie zu, stellen Sie Fragen, überprüfen Sie Annahmen, nehmen Sie Emotionen wahr und finden Sie heraus, was das eigentliche Anliegen, Bedürfnis oder der Streitpunkt ist.
Im nächsten Schritt, nachdem Sie die verschiedenen Aspekte erkundet haben, werden alle Punkte besprochen. Gehen Sie daher direkt und respektvoll auf das Problem ein, teilen Sie Ihre Sichtweise, Fakten und Argumente mit, beseitigen Sie Missverständnisse, erörtern Sie Optionen, hinterfragen Sie gegebenenfalls und machen Sie deutlich, was möglich ist und was nicht, ohne das Gespräch unnötig zu verkomplizieren. Schließlich geht es darum, eine Lösung zu finden, das Gespräch auf einen klaren nächsten Schritt zu lenken, das Vereinbarte oder Beschlossene zusammenzufassen, Verantwortlichkeiten und Aufgaben zu klären, das Verständnis zu überprüfen und zu vereinbaren, wie und wann offene Punkte weiterverfolgt werden.
Man muss nicht immer alle vier Phasen nacheinander durchlaufen. Ein unerwartetes Gespräch kann beispielsweise beginnen und sich entwickeln, und dann braucht man vielleicht eine Pause, um sich vorzubereiten und später fortzufahren. Und wenn man beispielsweise einen Weg nach vorn gefunden hat, muss man möglicherweise noch einmal zurückgehen, um die Dinge genauer zu betrachten und zu klären.
Gespräche verlaufen oft eher iterativ als linear, aber das hier vorgestellte Rahmenwerk hilft Ihnen, so effizient und effektiv wie möglich einen gemeinsamen Weg zu finden, auch wenn Sie manchmal auf etwas zurückkommen müssen, um es genauer zu betrachten oder zu klären. Das ist also das Rahmenwerk, und die Gesprächsvorbereitung sollte sich auf acht Fragen konzentrieren. Zunächst einmal: Was muss eigentlich besprochen werden?
Also, lassen wir mal alle Vorurteile und jegliche Irritation über die Situation und die Vorgeschichte beiseite. Was ist der Kern des Problems? Was müssen wir hier wirklich besprechen, damit ich nicht vom Thema abkomme?
Welches Ergebnis erhoffe ich mir? Verständnis, Verhaltensänderung, Übereinkunft, Entscheidung, Erklärung, Lösung, was, was ich, welches Ergebnis, welches konkrete Ergebnis oder welche Ergebnisoptionen wären für mich geeignet?
Was ist festgelegt und was ist flexibel? Was lässt sich wirklich diskutieren, ändern oder auswählen? Was weiß ich über die Situation und was weiß ich nicht? Was sind die Fakten?
Welche Annahmen treffe ich? Welche Informationen fehlen hier? Welche anderen Perspektiven muss ich berücksichtigen?
Und was weiß ich über diese Person, und was könnte sie beschäftigen? Was sind ihre wahrscheinlichen Sorgen, ihre Erwartungen? Vielleicht kennen Sie ihren Verhaltens- oder Kommunikationsstil, mögliche Auslöser für das Tragen eines Schals.
Hier kommt der Schal ins Spiel, und dann die Frage: Was weiß ich über mich selbst? Meine Trigger, Emotionen, Vorurteile, mein Selbstvertrauen in solchen Gesprächen. Mein Kommunikationsstil, meine Tendenz, auszuweichen, mich zu verteidigen oder übermäßig zu kontrollieren – all das. Und schließlich die praktische Vorbereitung: Wann, wo und wie? Privatsphäre, Timing, wer sollte dabei sein? Genügend Zeit einplanen?
Relevante Informationen und die Frage, ob ein persönliches Gespräch, eine E-Mail, eine Nachricht, ein Telefongespräch oder Ähnliches besser geeignet ist. Wenn Sie sich dabei auf sich selbst und die andere Person konzentrieren und versuchen, die gewonnenen Erkenntnisse oder Diskussionen anzuwenden, sollten Sie darauf achten, Ihre Vorbereitung nicht in Annahmen umzuwandeln.
Sie sind nützlich, aber gehen Sie nicht davon aus, dass jemand, nur weil er beispielsweise über gute Einsichten und Diskutanten verfügt, sofort aggressiv wird. Seien Sie darauf vorbereitet, dass dies passieren könnte, wenn Sie ihn provozieren. Und wie ich bereits erwähnt habe: Bereiten Sie das Gespräch vor, verwenden Sie kein auswendig gelerntes Skript. Einige der Formulierungen, die ich vorhin verwendet habe, sollten Sie sich merken.
Ich meine, wenn man mal darüber nachdenkt, gibt es unzählige Phrasen, abgedroschene Sätze, die die Leute immer wieder hören und die sie triggern können. Denken Sie nur an Beschwerdehotlines und ähnliche Einrichtungen, wo immer nur etwas Banales gesagt wird, das man auswendig kennt. Versuchen Sie einfach, menschlich zu bleiben und eine Formulierung zu verwenden, die ähnlich klingt, aber sich natürlich anfühlt. Und während des Gesprächs sollten Sie, wie bereits erklärt, die Pair-Methode nutzen, um das Gespräch zu strukturieren, und alle anderen Hilfsmittel einsetzen, die Ihnen zur Verfügung stehen, um die Interaktion zu steuern und unnötige Bedrohungen für Ihr Gegenüber oder für Sie zu vermeiden.
Und denken Sie auch an diese fünf Kommunikationsprinzipien aus Brinkmans und Kirchners Buch über den Umgang mit schwierigen Menschen. Die zentrale These lautet, dass es keine schwierigen Menschen gibt, sondern nur Menschen, mit denen wir lernen müssen, auszukommen. Nun, darüber können Sie sich selbst ein Urteil bilden, aber eines betonen sie: Bewahren Sie innere Ruhe.
Okay, bevor du ein schwieriges Gespräch beginnst, beruhige dich, beobachte deine eigene Reaktion, sprich langsamer und vermeide eine defensive Reaktion. Versuche dann, das Verhalten deines Gegenübers zu verstehen und frage dich, welches Bedürfnis, welche Sorge oder welche Absicht dahintersteckt, falls er oder sie negativ auf dich reagiert. Schaffe eine Verbindung und Gemeinsamkeiten, um unnötige Differenzen zwischen euch abzubauen.
Finden Sie gemeinsame Ziele und arbeiten Sie gemeinsam an der Lösung des Problems, nicht gegeneinander. Hören Sie aktiv zu, stellen Sie Fragen, klären Sie Unklarheiten, fassen Sie zusammen und vergewissern Sie sich, dass Sie alles verstanden haben – aber ganz natürlich. Gehen Sie dabei nicht wie auf einer Checkliste vor. Versuchen Sie, richtig zuzuhören und so zu sprechen, dass Sie verstanden werden. Sprechen Sie dann selbst so, dass Sie verstanden werden. Verwenden Sie einen angemessenen Tonfall, erklären Sie Ihre Sichtweise und Ihre Argumentation klar und bringen Sie alles Notwendige konstruktiv zum Ausdruck. Bleiben Sie dabei flexibel, wo es möglich ist.
Während des Gesprächs können Sie diese Hilfsmittel nutzen. Auch wenn das Gespräch danach beendet ist, ist Ihre Arbeit noch nicht unbedingt getan. Sie müssen die Angelegenheit weiterverfolgen.
Du hast ja gesagt, dass du Dinge tun wirst. Ich nehme an, tu das auch. Bestätige die nächsten Schritte, die Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Zeitpläne und dokumentiere alles sorgfältig, besonders wenn es um Entscheidungen, Beschwerden oder Verpflichtungen geht. Reflektiere, was passiert ist, was funktioniert hat, was nicht und wo sich das Gespräch verändert hat. Achte auf die Auslöser, also darauf, was die anderen und dich selbst aktiviert hat.
Was würden Sie beim nächsten Mal genauso machen und was anders? Und für Führungskräfte: War dies nur ein schwieriges Gespräch, das ich führen musste, oder hat es ein tieferliegendes Problem in unseren Systemen, unserer Kommunikation oder unserer Kultur offengelegt? Dann erholen Sie sich, fassen Sie sich neu, reflektieren Sie das Geschehene, nehmen Sie sich einen Moment Zeit und vermeiden Sie es, die Emotionen in den restlichen Tag und Ihre nächste Interaktion mitzunehmen.
Was ich beim Thema Reflexion wirklich betonen möchte: Es handelt sich dabei nicht um zusätzliche Zeit, die man neben allem anderen investieren muss, sondern um eine sinnvollere Nutzung der Zeit. Nach einem schwierigen Gespräch werden die meisten von uns es ohnehin noch einmal durchgehen. Wir werden darüber nachdenken, was wir gesagt haben, was die andere Person gesagt hat, was wir hätten sagen sollen, ob wir die Situation falsch eingeschätzt haben und was die andere Person als Nächstes tun könnte.
Anstatt also 20 Minuten oder mehrere Tage mit Grübeleien und Selbstvorwürfen zu verbringen, sollten wir uns bewusst Zeit für kurze Reflexionen nehmen und diese Gedanken in Lernprozesse umwandeln. Geben Sie dieser Reflexion eine festgelegte Zeitspanne. Ein kurzes Gespräch, beispielsweise zwei Minuten, um im Anschluss daran darüber nachzudenken, ist völlig ausreichend.
Fünf Minuten für etwas Bedeutenderes, zehn, vielleicht fünfundzwanzig Minuten, wenn es wirklich etwas Wertvolles zu lernen gibt. Aber dieses Rahmenwerk ist wirklich nützlich, um diese Fragen zu stellen. Was hatte ich mir erhofft?
Was ist eigentlich passiert? Was lief gut und warum, was lief nicht gut und warum, was werde ich beim nächsten Mal anders machen? Stelle dir diese Fragen, ziehe die Lehren daraus, entscheide, was du anders machen wirst, und erlaube dir dann, weiterzumachen.
Sie sind Menschen, die anderen sind Menschen, es wird wohl nie perfekt laufen. Deshalb gilt – über das Gespräch hinaus – für Führungskräfte und eigentlich jeden: Wir müssen schwierige Gespräche nicht nur selbst gut führen, sondern auch die Voraussetzungen dafür schaffen, dass das gesamte Team gut damit umgehen kann. Und einige Wege, wie wir das tun, sind…
Das könnte man hier skizzieren. Es geht also darum, gemeinsame Prinzipien und Vorgehensweisen zu entwickeln und sich darauf zu einigen, wie das Team solche Gespräche führen soll – Gespräche über Preise, Beschwerden, Grenzen, Verzögerungen, Behandlungsoptionen und schwieriges Verhalten. Wir sollten den Leuten also beibringen, was wir heute besprochen haben: Schal und Paar, den Wert der Reflexion, insbesondere bei Preisgesprächen. Es ist wichtig, dass sie das verstehen.
Das ist also ein wichtiger Aspekt: die Schaffung gemeinsamer Prinzipien, Vorgehensweisen und Kenntnisse, um Konsistenz zu gewährleisten – keine vorgefertigten Skripte, wie ich bereits betont habe. Es geht um gemeinsame Standards und Botschaften, die aber dennoch in natürlicher Sprache vermittelt werden. Wichtig ist, klarzustellen, welche Befugnisse die einzelnen Personen haben, welche Eskalationswege gelten, wer was entscheiden kann, wann jemand anderes hinzugezogen und wann das Gespräch beendet werden sollte. Denn es ist äußerst schwierig, wenn man versucht, ein Problem mit einem Kunden zu lösen und auf etwas stößt, bei dem man nicht weiß, ob man die Befugnis dazu hat oder nicht. Daher sollte man versuchen, dies so deutlich wie möglich zu formulieren.
Für das Team ist es wichtig, Standardarbeitsanweisungen (SOPs) zu haben, diese aber auch in die Praxis umzusetzen. Nach schwierigen Gesprächen sollte man darüber sprechen und sicherstellen, dass die Nachbesprechung gut organisiert ist. Durch Übung stärkt man das Selbstvertrauen. Wie gesagt, ein Teil davon ist die Nachbesprechung und die Unterstützung der Teammitglieder. Wer gerne Rollenspiele macht – so wie ich, aber die meisten nicht – kann das natürlich tun. Wer keine Rollenspiele mag, sollte sie aber niemandem aufzwingen. Fallbesprechungen und das Lernen aus realen Beispielen eignen sich gut für Diskussionen, insbesondere nach schwierigen Situationen. Wenn jemand selbst ein schwieriges Gespräch geführt hat, sollte man ihm nach der emotional belastenden Situation Zeit zur Nachbesprechung und Unterstützung geben, ihm Raum geben, ohne ihm das Gefühl zu vermitteln, versagt zu haben. Man sollte sich vergewissern, dass es ihm gut geht.
Lernen Sie aus Mustern. Wie bereits erwähnt, insbesondere aus Führungsperspektive, können wiederkehrende schwierige Gespräche oder eine eingehende Auseinandersetzung mit einem bestimmten Gespräch, das immer wieder auftaucht, auf ein System-, Richtlinien-, Kommunikations- oder Serviceproblem hinweisen, das Sie angehen müssen. Und denken Sie daran: Wohlbefinden zu fördern bedeutet nicht, Standards zu senken oder schwierige Gespräche zu vermeiden.
Es geht darum, sicherzustellen, dass wir diese Gespräche führen – so gut wie möglich – und uns dann gegenseitig davor, währenddessen und danach unterstützen. Konsequentität bedeutet nicht, dass alle genau dasselbe sagen. Es bedeutet, dass alle nach denselben Prinzipien handeln.
Das Ziel ist nicht, schwierige Gespräche zu vermeiden. Vielmehr geht es darum, Menschen zu helfen, diese Gespräche klarer, selbstsicherer und einfühlsamer zu führen. Und Übung macht bekanntlich den Meister.
Die wichtigsten Erkenntnisse der Zusammenfassung: Schwierige Gespräche sind nichts Neues, aber der heutige Druck, insbesondere im Veterinärbereich, kann sie sehr schwierig gestalten. Die Schwierigkeit liegt selten nur an der anderen Person. Versuchen Sie daher, deren Situation und Ihre eigene zu verstehen. Nutzen Sie eine offene und respektvolle Atmosphäre, um unnötige Bedrohungen abzubauen und die Voraussetzungen für einen konstruktiven Dialog zu schaffen.
Nutzen Sie die Partnerarbeit, um dem Gespräch Struktur zu geben, es vorzubereiten und zu eröffnen, zu erkunden, Themen anzusprechen, eine Lösung zu finden und einen Weg nach vorn zu erarbeiten. Bereiten Sie sich bewusst vor, bleiben Sie während des Gesprächs neugierig und reflektieren Sie anschließend. Spielen Sie schwierige Gespräche nicht einfach nur nach, sondern analysieren Sie sie, lernen Sie daraus und wenden Sie das Gelernte an.
Konstanz bedeutet nicht, starre Vorgaben zu machen, sondern gemeinsame Prinzipien zu entwickeln, klare Grenzen zu setzen und ein starkes Team aufzubauen. Und schließlich: Man kann schwierige Gespräche nicht immer vereinfachen, aber man kann sie konstruktiver gestalten. Im Grunde können wir nicht jedes Gespräch von jeglicher Schwierigkeit befreien, aber wir können die Art und Weise, wie wir sie führen, deutlich vereinfachen.
Vielen Dank! Jetzt sind Sie an der Reihe für Ihre Gedanken und Fragen. Danke, Chris, das ging ja super schnell und enthielt viele Informationen, die wir alle erst einmal verarbeiten müssen. Aber ich denke, wir alle haben im Veterinärbereich ein gewisses Grundgerüst, daher ist es schön, ein paar weitere Akronyme zu unserem umfangreichen Wissen hinzuzufügen. Und vielen Dank an alle, die dabei sind!
Das ist alles so, manches davon wusstet ihr vielleicht schon, und es ist gut, das mal wieder aufzufrischen, aber hoffentlich haben wir auch ein paar Tipps und Tricks dazu mitgenommen. Danke, Chris. Wir haben übrigens eine Frage von Claire in der Box.
Claire fragt: Wie findet man den schmalen Grat zwischen dem Eingeständnis, dass etwas hätte besser laufen können, und der Vermeidung sofortiger Schuldzuweisung? Sie denkt dabei insbesondere an Kunden und deren Angewohnheit, bei Beschwerden einen Preisnachlass zu erwarten. Ja, das klassische Szenario mit dem Preisnachlass, aber eigentlich geht es gar nicht darum, oder? Es geht vielmehr darum, wie man sich im Grunde entschuldigt, ohne es direkt auszusprechen.
Und was ich nicht tun würde, da gibt es diese Phrase, nicht wahr, die man immer wieder hört: „Es tut mir leid, dass Sie sich so fühlen.“ Wir alle reagieren darauf, ausgelöst durch einen Auslöser, ja, durch jemanden. Es ist wie mit all den Phrasen, die ich vorhin genannt habe: Wenn man sie sagt, können sie zu abgedroschen werden. Aber wenn man das sagt – offensichtlich klang es für die erste Person, die es je gesagt hat, und ein paar andere Leute damals wirklich gut –, dann ist es jetzt nur noch ein auswendig gelernter Text im Callcenter.
Nein, versuchen Sie das zu vermeiden, aber ich denke, es geht einfach darum, die richtigen Worte zu finden. Wenn etwas schiefgelaufen ist, dann ist es meiner Meinung nach angebracht zu sagen: „Schauen Sie, das ist nicht so gut gelaufen, wie es hätte laufen sollen.“
Das tut mir wirklich leid. Wir werden der Sache nachgehen und dann weitersehen. Man erkennt also an, dass etwas schiefgelaufen ist, geht aber nicht automatisch dazu über, zu sagen: „Tut uns leid, wir haben Mist gebaut, hier sind zehn Pfund zurück.“
Ich glaube, wir haben uns da selbst in diese Lage gebracht. Meiner Meinung nach haben wir immer gedacht: „Oh, das ist nicht gut gelaufen, geben wir ihnen etwas Geld zurück.“ Und diese Erwartungshaltung…
Nein, nein, fahren Sie fort. Ach ja, ich wollte gerade sagen, ja, es ist wirklich interessant, es ist in unserer Psyche verankert, in der Veterinärmedizin. Ich erinnere mich an eine Studie, die die Höhe der Rabatte in verschiedenen Berufen aufzeigte. Ich glaube, es war eine kanadische Studie. Bei Berufsgruppen wie Buchhaltern und Zahnärzten gibt es praktisch keine Rabatte, aber in der Veterinärmedizin sind sie enorm.
Ich meine, es ist wirklich so. Wir haben da etwas Besonderes an uns, weil wir einfach Tiere heilen wollen, und wir würden es sogar kostenlos machen, wenn jemand unsere Unterkunft usw. bezahlen würde. Wir würden nichts dafür verlangen, wenn jemand unsere Praxis am Laufen halten und alle damit verbundenen Kosten decken könnte.
Wir wollen einfach nur Dinge in Ordnung bringen und fühlen uns deshalb sehr schlecht, wenn etwas schiefgeht. Das liegt daran, dass wir im Grunde genommen liebenswerte Menschen sind. Herzensgute Menschen, die nicht... nun ja, man könnte jetzt einen ganzen Text über Werte schreiben, aber ich denke, Claires Frage, selbst die Formulierung des Eingeständnisses, hätte besser sein können. Der Anfang ist zwar ganz gut – ja, wir erkennen an, dass dies nicht so gelaufen ist, wie wir es erwartet haben –, und wir werden eine Lösung finden. Ich denke, diese Lösung ist gut.
Wenn man die Dinge so betrachtet, ist es leicht, die Schuld auf sich zu nehmen, aber nicht sofort wieder die Schuld zuzuweisen und sich mit einem einfachen „Tut mir leid, ich gebe Ihnen etwas Geld zurück“ zu entschuldigen. Stattdessen sollte man sagen: „Nein, das ist nicht gut gelaufen. Lassen Sie uns der Sache nachgehen und eine Lösung finden, um weiterzukommen.“ Ich denke, der erste Schritt – und nicht automatisch Geld zurückzugeben – ist der schwierigste bei all diesen Dingen, nicht wahr? Es ist beim ersten Mal am schwersten, und mit der Übung wird es leichter. Ja.
Ein paar Hände tauchen auf, was wohl bedeutet, dass sie Fragen haben. Falls Sie Fragen haben, schreiben Sie diese bitte in das Feld für Fragen und Antworten, und ich werde sie auch beantworten. Ich möchte hier auch meinen Senf dazugeben, Chris.
Ich hoffe, das ist in Ordnung. Ja, ja, ich gehöre definitiv zu diesen Leuten. Das kann ich dir sagen.
Ich gehöre definitiv zu den Leuten, die alles bis ins kleinste Detail durchdenken und üben. Wie du schon sagtest, geht es nicht um ein festes Drehbuch, aber ich habe gerne ein paar Standardformulierungen parat. Die Dinge, die du, Chris, teilst, finde ich super, ein toller Ausgangspunkt. Natürlich kannst du sie in deinem eigenen Stil formulieren, denn wir sprechen ja alle sehr unterschiedlich. Aber ein paar Dinge in der Hinterhand zu haben, ist wirklich hilfreich. Ich finde diese Vorbereitung auf Gespräche sehr nützlich, um mich sicherer zu fühlen. Ich gehe in das Gespräch mit der Frage hinein: Was will ich mit dem Gespräch erreichen? Das gilt natürlich nur für geplante Gespräche.
Ich würde sagen, das gilt auch für die Sprache an sich, denn Sprache ist mächtig. Ich habe versucht, schwierige Gespräche als neugierige Gespräche umzugestalten und sogar das Wort „schwierig“ wegzulassen. Fast schon, wenn wir „schwierig“ sagen, wecken wir damit unbewusst Erwartungen.
Ja. Schwierig, nicht wahr? Ja, ja, ich denke, das ist eine wirklich interessante Sichtweise, und wie man es im Kopf einordnet, ist wirklich wichtig, aber wahrscheinlich würde ich vermeiden, zu jemandem zu sagen: "Lass uns ein neugieriges Gespräch führen."
Ich sagte, lass uns ein schwieriges Gespräch führen, und du sagtest: Ja, lass uns zusammensetzen und reden. Ach ja, das klassische Spiel. Kann ich dich kurz sprechen lassen? Es löst in mir keine besonders aufregenden Gefühle aus.
Ich denke, ich habe ja bereits erwähnt, dass wir alle recht verschieden sind. Ich denke, man kann mit Fug und Recht behaupten, dass du und ich ziemlich unterschiedlich sind, Chris, vor allem in unserer Herangehensweise an die Dinge. Du hast das Thema Festplattenprofilierung ja schon kurz angesprochen, und ich persönlich bin ein großer Fan von Profilierungstools.
Ich finde sie ziemlich nützlich. Aber wie empfindest du deine Erfahrungen damit? Wie helfen solche Profiling-Tools deiner Meinung nach dabei, Menschen besser zu verstehen, und was sind deine Erkenntnisse aus deren Nutzung bzw. Nichtnutzung? Ja, ich bin auch ein großer Fan davon, weil sie uns helfen, uns selbst und andere besser zu verstehen, wie wir an guten und schlechten Tagen sind und so weiter. Ich finde sie wirklich gut.
Es werden also einige Leute hier sein, die sich mit Persönlichkeitstests wie Myers-Briggs oder ähnlichen Dingen auskennen, die im Wesentlichen auf Jungs Prinzipien basieren. Es geht dabei im Wesentlichen darum, wie aufgaben- oder beziehungsorientiert man auf der einen Dimension und wie introvertiert oder extrovertiert man auf der anderen ist. Jeder liebt diese einfache Zwei-mal-zwei-Schema-Lösung, wenn es um Psychologie geht.
Was ihren Nutzen angeht, so kommt es, wie bei allem, darauf an, wie man ein Werkzeug einsetzt. Und ich denke, da lauern Gefahren. Man kann nämlich zu sehr an seinen Gewohnheiten festhalten, denn in Wirklichkeit sind wir alle eine Mischung aus verschiedenen Dingen. Wir sprechen von kühlen Blautönen, feurigen Rottönen, sonnigen Gelbtönen und Erdtönen. Nun, wir haben vielleicht eine bevorzugte Farbe.
Eine bevorzugte Mischung, wissen Sie, aber wir sind letztendlich alle Teil dieser Mischung. Ich erinnere mich an ein Gespräch mit einem Pferdetierarzt, der einen Klienten hatte, weil ihm jemand beigebracht hatte, diese Erkenntnisse oder diese Farbprofilanalysen für seine Klienten zu nutzen. Dieser Klient hatte offensichtlich einen erdigen, grünen und sonnengelben Farbton, und der Tierarzt passte sein Gespräch komplett darauf an.
Und dann kam noch eine Beschwerde dabei heraus, die genauso gut von einem Roten oder einem Blauen hätte stammen können, denn im Grunde sind wir alle Menschen, und auch wenn wir nur einen kleinen Anteil Blau in uns tragen, kommt der manchmal zum Vorschein. Denn am Ende des Gesprächs dachte die Person: „Na ja, das war ja nett, aber Moment mal, warum gebe ich eigentlich so viel Geld aus?“ Das macht mich echt wütend. Die haben mich ganz schön veräppelt.
Sie haben mir das nicht gesagt, und so weiter, und so fort. Ich denke, man muss verstehen, dass wir alle eine Mischung aus verschiedenen Eigenschaften sind. Wenn man sein eigenes Profil kennt, weiß man auch, was einen triggert und welche negativen Eigenschaften mit dem eigenen Profil verbunden sind. Man kann sich also darauf vorbereiten, was einen triggern könnte, wenn man das Profil der anderen Person kennt.
Sie werden es auch wissen, also könnt ihr euch offen über eure Unterschiede unterhalten, besonders wenn das Thema zur Sprache kommt. Es könnte also plötzlich so sein, dass Erdgrün gegen Feuerrot kämpft, aber ihr wisst beide, was ihr seid, also könnt ihr sagen: „Ja, wir verhalten uns eben so, als wären wir Gegensätze in dieser Dimension.“ Ich denke, du hast da einen guten Punkt angesprochen.
Es geht um die Gefahr, Menschen in Schubladen zu stecken, nicht wahr? Man sagt dann so etwas wie: „Ach, das liegt an X.“ Und dann diese ganze Sache mit den Annahmen – ich will es jetzt nicht so ausdrücken, aber wenn man das Wort „annehmen“ in seine Bestandteile zerlegt, macht man etwas aus uns, was ich in diesem netten Webinar natürlich nicht weiter ausführen werde. Aber genau darum geht es. Und ich denke, Chris, das hast du ja schon sehr deutlich gemacht: Es geht um die unschätzbare Bedeutung von Selbstwahrnehmung.
Ich denke, es ist wahrscheinlich eines der wichtigsten Werkzeuge dabei. Wie Sie schon sagten, kommt die Profilerstellung ins Spiel. Ich finde, Profiling ist in erster Linie ein Instrument zur Selbsterkenntnis. Und wie Sie schon sagten: Ein Werkzeug ist nur dann nützlich, wenn man es richtig einsetzt. Es geht darum, die eigenen Präferenzen zu verstehen, und genau das meinen Sie ja auch, sowie die des Teams. Das kann die Kommunikation enorm verbessern und hoffentlich die Anzahl schwieriger oder kniffliger Gespräche reduzieren, die man führen muss. Denn man muss sich nur mal die Argumentation des tierärztlichen Mediationsdienstes ansehen.
Die meisten Kundenbeschwerden lassen sich auf Kommunikationsprobleme zurückführen. Wenn wir hier Verbesserungen vornehmen können, sind wir auf einem guten Weg. Wie ich bereits erwähnt habe, geht es bei diesen Gesprächen in erster Linie um Selbstreflexion. Sie sagten, es gehe um Selbstwahrnehmung und persönliche Weiterentwicklung. Es bringt also nichts, zu sagen: „Ich bin ein Hitzkopf, kommt darüber hinweg! Ich werde schnell wütend und schreie Leute an.“ Nein, man muss versuchen, das zu vermeiden. Natürlich gehört es zum Job dazu, weil man es kann.
Man sieht, welche Auswirkungen es auf andere hat, aber das Erste, was man tut, wenn man sich diese Auslöser für ein solches Schal-Gefühl ansieht, ist, an sich selbst zu denken. In schwierigen Gesprächen ist es wichtig, sich selbst zu stabilisieren, bevor man sich darauf einlässt. Dann kann man die Erkenntnisse nutzen, um anderen zu helfen, aber in erster Linie geht es darum, sich auf sich selbst zu konzentrieren. Und unabhängig von jedem Profil gibt es immer noch viele grundlegende menschliche Faktoren, die wir alle gemeinsam haben.
Es ist alles da. Die Freuden der Menschen, nicht wahr? Das wird eine der lohnendsten, aber gleichzeitig auch eine der frustrierendsten Erfahrungen sein, wenn wir ehrlich sind. Ich glaube, genau dieses Gefühl haben wir oft dabei.
Ich musste bei einigen Ihrer Beispiele in Ihrem Vortrag schmunzeln – vielleicht war es auch ein bisschen schwarzer Humor. Ich finde das Buch „Veterinary Confessions“ wirklich gelungen. Ich denke, viele von uns können sich damit identifizieren, im Guten wie im Schlechten. Wir alle machen Fehler, aber ich glaube, es kommt darauf an, wie wir daraus lernen, wie ich schon sagte, diese Reflexion darüber, was ich hätte besser machen können.
Das ist besser so. Ich habe meine Bekenntnisse noch nicht in das besagte Buch aufgenommen, aber ich bin sicher, dass sich dazu noch Gelegenheit ergeben wird. Und ich denke, in unseren gemeinsamen Räumen bei VMG kommen diese gemeinsamen Themen wieder zum Vorschein, und es ist schön zu sehen: Okay, ich bin nicht die Einzige, die hier Mist gebaut hat.
Manchmal haben es auch andere getan. Ja. Hey, im Moment kommen nicht mehr viele Fragen rein.
Ich glaube, wir haben alle überwältigt. Es gibt viele Dankesbekundungen, was toll ist. Eric hat nach den Präsentationsfolien gefragt.
Die Aufzeichnung wird nach heute verfügbar sein, sodass Sie sie sich noch einmal ansehen können. Wie gesagt, Chris hat ein tolles Schnellfeuer-Interview gehalten, mit vielen Informationen. Um die Aufzeichnung anzusehen, müssen Sie Mitglied bei VMG oder Webinar Vet sein und die Aufzeichnung auf Abruf abrufen können. Das Webinar Vet-Team kümmert sich darum. Ja, und ich möchte noch kurz auf den Punkt zurückkommen, den wir vorhin schon angesprochen haben: das Thema Geld. Ich denke, was wirklich wichtig ist, ist, dass die Leute das verstehen.
Wie viel die Dinge kosten – die BSAVA bietet dazu eine Erklärung der Tierarztkosten an. Oftmals ist uns das Thema Geld etwas peinlich, aber wenn man es genauer betrachtet, machen nur sehr wenige Praxen einen nennenswerten Gewinn. Viele arbeiten sogar mit Verlust, und es geht um viel Geld. Wir betreiben ja quasi Mini-Kliniken. Ich denke, die Erklärungen der BSAVA helfen den Leuten, die Kosten besser zu verstehen.
Wissen Sie, es ist teuer, denn wenn alle im Team die Zusammenhänge verstehen, verlaufen Gespräche reibungslos und eskalieren nicht. Wenn Sie beispielsweise als Tierarzt in einer Sprechstunde sitzen und die finanziellen Aspekte nicht wirklich verstehen und ein Kunde sich über die Kosten beschwert, wird die Situation eskalieren, weil Sie die Zusammenhänge nicht verstehen. Können Sie dem Kunden aber erklären, warum die Dinge so viel kosten und was sie bewirken, dann hilft das enorm und lässt sich im Keim ersticken. Und natürlich ist die Wertgleichung ein ganz anderes Thema.
Es geht also nicht nur ums Geld. Der Wert dieser Sitzung liegt in der Kundenerfahrung und der klinischen Qualität der Klinik. Dazu kommen die Anschaffungskosten und der Preis. Zu den Anschaffungskosten zählen beispielsweise der Aufwand, die Katze in einen Korb zu packen und zum Tierarzt zu fahren, plus der Preis. Das sind die negativen Aspekte der Gleichung.
Positiv zu vermerken sind die Behandlungsqualität und das Kundenerlebnis sowie die wahrgenommene Wertschätzung. Der Preis ist nur ein Aspekt. Wenn man das Kundenerlebnis und die Behandlungsqualität verbessert und es den Patienten erleichtert, beispielsweise durch die Möglichkeit, eine Katze persönlich zu untersuchen, anstatt sie in einen Korb zu bekommen, und alle anderen Maßnahmen ergreift, um den Zugang zum Service zu vereinfachen, dann rückt der Preis in den Hintergrund. Fakt ist jedoch, dass aus verschiedenen Gründen ein gewisser Preis verlangt werden muss, um als Praxis zu überleben, zu investieren und sich stetig zu verbessern.
Ja, das ist es nicht, es ist nicht einfach. Wir behaupten keineswegs, dass es einfach ist. Und ich glaube, John hat hier auch etwas dazu geschrieben: Er hat sich nach vielen Jahren aus der gemischten Praxis zurückgezogen.
Wenn sich jemand bei ihm oder einem anderen Mitarbeiter beschwerte, sprach er zunächst umgehend mit dem Kunden und bedankte sich für die Beschwerde. Das beruhigte die Gemüter oft etwas. Man erklärte ihm, dass wir stets gute Arbeit leisten wollen.
Wir glauben, dass wir gute Arbeit leisten, und wir schätzen es sehr, wenn man uns auf Fehler hinweist. So verbessern wir kontinuierlich unsere Arbeitsweise und unseren Service für unsere Kunden – was, denke ich, eigentlich alles sagt, oder? Es ist einfach genial.
Ja, das ist wirklich gut zusammengefasst, John. Danke dafür. Genau, solches Feedback ist wichtig für unsere Verbesserung, richtig?
Und so oft das Wort Feedback auch bemüht wird, ich habe immer die Erfahrung gemacht, dass wir ohne Feedback diese schwierigen Gespräche nicht führen können. Das schadet uns selbst und möglicherweise auch dem anderen, da wir so die Chance zur Verbesserung verpassen. Wir brauchen die Informationen, um uns verbessern zu können. Ja, und ich denke, die meisten von uns machen einen wirklich guten Job. Die allermeisten Tierarztpraxen leisten gute Arbeit und sind bestrebt, weiterhin gute Arbeit zu leisten.
Eine Beschwerde beansprucht natürlich viel Zeit, fast 100 %, es ist eine enorme Belastung. Tatsächlich erhält man aber meist nur sehr wenige Beschwerden. Daher ist es wichtig, das Ganze im richtigen Verhältnis zu sehen und zu wissen, dass man gute Arbeit leistet und den Wert der Arbeit kennt. Es gibt da diesen Spruch über Tierärzte: „Eine Beratung dauert vielleicht nur 15 Minuten, aber ich mache das schon seit Jahren, und genau dafür bezahlen Sie.“ Man muss den Wert verstehen, den es bedeutet, Tierarzthelfer/in oder Rezeptionist/in zu sein und zu wissen, was man tut. Es ist wirklich sehr wichtig, dass man seine Erfahrungen einbringt und wie diese Teil der Wertgleichung sind, damit man, wenn man eine Beschwerde erhält, wirklich überrascht ist, dass etwas nicht gut gelaufen ist, und dass dies auch beim Kunden ankommt und nicht: „Ach, das ist nur eine weitere Beschwerde“, sondern eher: „Fügen Sie das zu all unseren positiven Erlebnissen hinzu.“
Das ist, ja, das sind wir überhaupt nicht, und das merken die Kunden dann auch. Dass man sein Bestes gibt, weil es um Erwartungen, Klarheit und klare Richtlinien geht, die allen bekannt sind. Zoe ist hier aufgetaucht und hat das Thema wohl ganz gut aufgegriffen. Ich habe nämlich festgestellt, dass der Tonfall ein sehr wichtiger Bestandteil dieser Gespräche ist.
Hast du vielleicht Tipps, wie man das in den letzten sechs Minuten am besten vermittelt, Chris? Der Tonfall ist dabei wirklich wichtig.
Ich habe da so eine Vorstellung von Dingen, die ich Trigger nenne. Also, ja, da gibt es bestimmte Dinge, die – und die wurden auch in der Präsentation so formuliert – einige der Dinge, die wir besser nicht sagen sollten. „Beruhig dich“, meinst du wirklich „beruhig dich“, ja, das war einer davon. Aber der Tonfall, dieser abweisende Tonfall, wenn man sich diese Schal-Trigger noch einmal ansieht und darüber nachdenkt, wie viel weniger die Worte, sondern vielmehr der Tonfall ausmacht, eine Kombination aus beidem. Um den richtigen Ton zu treffen, muss man entweder, weißt du, in seinen Gefühlen ziemlich authentisch sein und darf nicht …
Es ist ein wirklich schreckliches Gefühl, und man muss lernen, es zu kontrollieren. Wenn man also richtig wütend ist, bringt es nichts, diesen Tonfall durchscheinen zu lassen. Man muss einen Weg finden, sich selbst zu beherrschen, sich zu beruhigen und darüber nachzudenken, was einen gerade triggert. Wendet man die einfachen Dinge an, die ich vorhin auf der Folie erwähnt habe, kann man sich selbst kontrollieren, und dann wird sich auch der Tonfall verbessern.
Überlege dir, was du sagen kannst, ohne dass es sich für dich natürlich anhört. Generell solltest du aber versuchen, dich in eine Position zu versetzen, in der du diesen Tonfall nicht spürst, sondern echtes Mitgefühl für die andere Person empfindest. Du solltest wirklich versuchen, sie zu verstehen.
Ihr Einwand bezüglich Neugierde ist berechtigt. Es ist ein schwieriges Gespräch, daher sollten Sie versuchen, Emotionen und die persönliche Seite auszublenden und möglichst objektiv zu bleiben. Ein distanzierter Blick von außen, um die Situation besser zu verstehen, kann den Tonfall verbessern. Wir sind schließlich Profis, und da ist es wichtig, die eigenen Emotionen zurückzustellen. Gerade für Tierärzte und Tierarzthelfer, aber auch für alle anderen im Veterinärbereich, gilt: Wir alle müssen unsere Emotionen manchmal unterdrücken. Fragen Sie einfach mal jemanden an der Rezeption, wie oft das vorkommt.
Ja, wir müssen das wirklich unterbrechen. Ich glaube, der nächste Schritt, von dem ich sprach – von Selbstwahrnehmung hin zu Selbstmanagement – ist die Erkenntnis, dass ich ganz und gar ich selbst bin. Ich bin gerade total wütend und könnte nicht zum Tierarzt gehen.
Tut mir leid, Chris, es liegt nicht an dir, es liegt nicht an dir. Ich habe nicht gemerkt, dass es so schlimm gekommen ist. Es tut mir wirklich leid.
Aber diese Bewegung hin zu mehr Selbstwahrnehmung und Selbstmanagement, dieses „Ich erkenne, dass ich absolut … und was ist das? Es ist Zeit, mit den Leuten zu sprechen, die die Medikamente wieder falsch verschreiben.“ Und wenn man sich in diesem Bereich befindet, wird das ganz automatisch passieren.
Also, ob man nun Achtsamkeit praktiziert oder nicht, ob man den Begriff Achtsamkeit nicht mag – es tut gut, sich fünf Minuten Zeit zu nehmen, um zur Ruhe zu kommen und zu erkennen: „Jetzt ist nicht der richtige Zeitpunkt.“ Gerade bei schwierigen Gesprächen, die nicht spontan geführt werden müssen, ist es wichtig, zeitnah zu sein. Wenn etwas passiert ist, sollte man es nicht bis zum nächsten Mitarbeitergespräch aufschieben. Es sollte immer ein geeigneter Zeitpunkt sein, an dem man bereit dafür ist. Zoe, ob es dir dabei eher um dich selbst oder um andere in deinem Team geht, es geht um Selbstwahrnehmung und Feedback. Hoffentlich hast du offene Teammitglieder.
Dazu gehört auch, vorsichtig zu sein, denn sie merken vielleicht gar nicht, wie scharf ihr Tonfall ist. Ich habe schon oft mit solchen Leuten gearbeitet, aber manche sind eben... Ich glaube, die Schwierigkeit liegt darin, zwischen direkt und scharf zu unterscheiden und die dahinterliegenden Absichten zu verstehen. Es ist wichtig, mit ihnen zu sprechen und herauszufinden, ob sie sich ihrer eigenen Art bewusst sind, mit Dingen umzugehen, und ihnen Feedback zu geben. Ja, und wenn man sich mit einem Kollegen unterhält, mit dem man sich gut versteht – ich bin selbst nicht so direkt, Gemma, du wahrscheinlich noch direkter als ich –, dann ist es wichtig, dass du ehrlich zu mir bist. Ich weiß, dass du es nicht böse meinst, es ist einfach dein Stil, und du versuchst, ihn etwas besser zu kontrollieren und entschuldigst dich normalerweise hinterher.
Aber weil wir uns verstehen, hilft das ungemein. Es ist viel schwieriger, wenn man es mit jemandem zu tun hat, mit dem man dieses Verständnis nicht hat und bei dem man nicht sagen kann: „Moment mal, Gemma, das war jetzt etwas …“, ja, John hat schon wieder einen Kommentar hinterlassen, und die Sache mit dem Metadialog ist entscheidend.
Ich weiß, was ich Ihnen gesagt habe und was ich damit gemeint habe, aber was haben Sie persönlich von mir gehört und verstanden? Ich denke, das fasst es ganz gut zusammen, nicht wahr? Die Absicht dahinter und wie Sie selbst wahrgenommen wurden – das menschliche Gehirn ist nun mal fehlbar, ein irrtumsfähiges Wesen. Es gibt da so einiges zu entdecken, und viele Tierärzte und andere treffen unbegründete Annahmen darüber, was jemand wissen könnte. Allgemeinwissen, gesunder Menschenverstand – beides ist nicht unbedingt so verbreitet. Ich denke, das ist ein guter Punkt, um damit zu enden.
Ja, absolut, und vielen Dank an alle fürs Mitmachen. Das wissen wir sehr zu schätzen. Diese Veranstaltung wird, wie in unserer Reihe üblich, online für BMG-Mitglieder und Webinar-Teilnehmer verfügbar sein.
Bitte notiert euch das auch. Chris hat im VM einiges dazu gepostet. Genau dafür stehen wir: Wir unterstützen euch in euren Führungspositionen bei solchen Dingen, denn es ist schwierig, das alleine zu schaffen, und die VMG-Community ist genau das, wofür wir da sind.
Vielen Dank an alle fürs Dabeisein, und ich wünsche euch alles Gute für die restlichen Tage. Nochmals vielen Dank, Chris, für deine Einblicke. Danke an alle.
Vielen Dank für die Kommentare und Fragen. Passt auf euch auf!
