Hallo, mein Name ist Joe Keeler. Ich bin der Geschäftsführer hier bei Belbin. Wir sind etwas außerhalb von Cambridge in Großbritannien ansässig und seit 35 Jahren als Unternehmen tätig.

Wir werden die nächsten 45 Minuten bis eine Stunde damit verbringen, über Teams zu sprechen, darüber, wie Sie sie besser verstehen und wie Sie die Stärke Ihrer Teams nutzen können. Und das ist ein wirklich wichtiges Thema, denn Teamarbeit ist schwierig. Wenn es nicht so wäre, wenn es wirklich, wirklich einfach wäre, müsste ich erstens dieses Webinar nicht aufzeichnen und zweitens wäre unser Unternehmen nicht dabei.

Die Zusammenarbeit mit anderen Menschen ist wirklich schwierig. Die Zusammenarbeit mit vielen unterschiedlichen Menschen ist schwierig, und in den letzten Jahren, die wir während der Pandemie erlebt haben, ist es noch schwieriger geworden. Das ist passiert, weil unser Stresslevel viel höher war und unser Privatleben auch unser Berufsleben wirklich zu beeinflussen begonnen hat.

Teamarbeit ist also ohnehin schwierig. In den letzten zwei oder drei Jahren ist es noch viel schwieriger geworden. Und jetzt stellen wir fest, dass die Leute zurückkommen.

Die Pandemie, falls sie jemals passieren wird, und wir müssen anfangen, diese Beziehungen innerhalb der Teams wiederherzustellen. Wir müssen wieder darüber nachdenken, wie wir die Zusammenarbeit optimal nutzen können, um sicherzustellen, dass wir die Ziele des Teams erreichen. Ich werde also die letzten 45 Minuten, die nächsten 45 Minuten oder so, damit verbringen, einige Top-Tipps durchzugehen, wie Sie hoffentlich dafür sorgen können, dass Ihr Team besser zusammenarbeitet.

Also werde ich hier einfach meinen Bildschirm freigeben. OK, wo bin ich? Ich glaube, das ist dieser hier.

Perfekt, da haben Sie es. Was müssen Sie also als Erstes tun, um sicherzustellen, dass Ihre Teams effektiver sind? Nun, als Erstes müssen Sie wirklich verstehen, was das Team erreichen soll.

Und manchmal vergessen wir das. Wir reden nur über, ich denke an ein Team von Leuten, die physisch am selben Ort arbeiten. Aber das bedeutet nicht unbedingt, dass es ein Team ist, das einfach so sein könnte. Eine Gruppe von Individuen, die alle unterschiedliche Dinge tun, unterschiedliche Aufgaben erledigen.

Ein Team braucht ein gemeinsames Ziel. Jeder muss verstehen, was das Ziel des Teams ist und welche Rolle er dabei spielt. Bei Schulungen hier in Belbourne machen wir manchmal Folgendes: Wenn wir mit einem Team beginnen, fragen wir es: „Kennen Sie die Ziele Ihres Teams? Wissen Sie, was das Team erreichen soll?“

Und jeder sagt: „Ja, ja, natürlich tue ich das.“ Und dann lassen wir sie es auf ein Blatt Papier schreiben, ohne Rücksprache, ohne mit irgendjemandem zu sprechen. Und dann können wir tatsächlich sehen, was jeder geschrieben hat.

Und wir haben noch kein Team gefunden, in dem jeder wörtlich dasselbe sagt, in dem jeder genau dasselbe sagt. Und das liegt daran, dass die Ziele des Teams sehr stark durch unsere eigene Linse betrachtet werden, nicht wahr? Sehr stark ist das, was wir manchmal daraus gewinnen können.

Ein Schlüsselelement der Teamarbeit besteht darin, sicherzustellen, dass jeder versteht, was das Team erreichen will und dass er dabei bleiben kann. Je mehr Details Sie wirklich besprechen und vereinbaren können, desto besser. Das kann die Dauer, der Zeitrahmen sein, wie sieht Erfolg aus? Welche Hilfe von anderen Leuten werden Sie auf dem Weg dorthin benötigen?

Wenn man all diese Dinge in den Griff bekommt, ist alles andere viel einfacher. Das erste, was das Team braucht, ist also ein Ziel. Ich persönlich denke, das war in den letzten zwei oder drei Jahren ziemlich schwierig.

Ich leite das Unternehmen hier und wenn Stress auftritt, wenn Unsicherheit herrscht, neige ich persönlich dazu, in den Kopf-runter-Modus zu wechseln und die Sache einfach zu erledigen. Man beginnt, sich auf den Alltag zu konzentrieren. Und alle anderen beginnen das auch zu tun, also sehr konzentriert vorzugehen.

Aber deswegen vergessen wir, den Kopf zu heben und vergessen, was wir eigentlich tun sollen. Wir vergessen das große Ganze. Es ist also wirklich einfach, wie ich sagte, den Kopf zu senken, aber man muss in der Lage sein, den Kopf hochzuheben und mit den anderen Leuten im Team zu kommunizieren, um sicherzustellen, dass man auch weiß, wo sie sind.

Also ja, es ist schwer, aber sich gleich zu Beginn Zeit zu nehmen, ist absolut entscheidend. OK. Wenn Sie das also getan haben, was kommt als Nächstes, was ist der nächste Schritt?

Ich habe hier ein Zitat von Dr. Meredith Belvin, und er spricht davon, dass ein Team nicht eine Ansammlung von Leuten mit Berufsbezeichnungen ist, sondern eine Ansammlung von Individuen, von denen jedes eine Rolle hat, die von den anderen Mitgliedern verstanden wird. Sehr oft denken wir in Organisationen, dass ein Team genau die Berufsbezeichnungen sind, wer in diesem Team sein sollte, wessen Berufsbezeichnung bedeutet, dass er beteiligt sein sollte. Wie ist die Hierarchie, wen sollten wir in dieses Team aufnehmen?

Politisch gesehen, wer zu diesem Team gehören sollte, und wir beginnen, darüber als Funktion zu sprechen, im Gegensatz zu den eigentlichen Einzelpersonen selbst. Und was sie beitragen, nicht im Hinblick auf ihre Berufsbezeichnungen, sondern im Hinblick auf ihre Stärken usw. Das ist also wirklich wichtig.

Denken Sie an Menschen jenseits ihrer Berufsbezeichnungen, denn sie sind so viel mehr als das, so viel mehr als das in ihrer Rolle. Die Stärken von Menschen werden nicht durch das definiert, was auf ihrer Visitenkarte oder ihrem Namensschild steht, ihre Stärken können auf so viele andere Arten definiert werden. Und hier kommt die Sprache von Belbon ins Spiel.

Denn Belbourne hilft jedem, indem es ihm eine Sprache gibt, mit der er über seine Stärken und Schwächen sprechen kann, was seine Rolle ist und was sein Beitrag zum Team ist. Sonst ist es ziemlich schwierig, etwas klar auszudrücken, und wenn man etwas nicht klar ausdrücken kann, wird es wirklich sehr verwirrend. Belbourne gibt Ihnen also diese Sprache. Was ist Belbourne?

Nun, Belpin, eigentlich ist es eine Beschreibung dessen, es ist nicht das Substantiv dessen, wer Sie sind, sondern das Verb dessen, was Sie tun. Es beschreibt den Beitrag zu einem Verhalten. Lassen Sie mich jetzt einfach hier aufhören.

Lassen Sie mich kurz innehalten. Für diejenigen unter Ihnen, die mit der Terminologie noch nicht vertraut sind, eine sehr, sehr kurze Geschichte von Bel: In den 1960er und 1970er Jahren wurden am Henley Management College Syndikate betrieben. Sie waren die erste europäische Business School, die tatsächlich das Lernen von Syndikatarbeitern förderte, die zusammenarbeiteten, anstatt ihnen nur Vorlesungen zu halten.

Und sie hatten einen Kurs, an dem alle Manager teilnahmen, die für die höheren Führungsetagen vorgesehen waren, und sie arbeiteten in Syndikaten, und am Ende, wie bei einem Mini-MBA, bekamen sie den Stempel, dass sie wirklich gute Manager seien, und sie gingen. Aber Henley stellte fest, dass diese Leute, die in Syndikaten arbeiteten, bereits gute Manager waren. Manche Teams, manche Syndikate arbeiteten wirklich gut, manche weniger gut.

Und sie konnten nicht herausfinden, warum. Also nahmen sie Kontakt mit der Industrial Training Research Unit in Cambridge auf, die von Eunice Balban OB geleitet wurde. Und es gelang ihr, ein Forscherteam zusammenzustellen, eine wunderbare Gruppe von Forschern, Psychologen, Anthropologen, Schachmeistern, Menschen, die sich für andere Menschen interessieren, und dazu gehörte auch ihr Ehemann, Dr. Meredith Balvi.

Und sie verbrachten die nächsten neun Jahre damit, zwischen Cambridge und Henley hin und her zu fahren, es ist eine wunderschöne Fahrt, ich weiß nicht, ob Sie das jemals gemacht haben, um herauszufinden, was es war, um herauszufinden, was einige Teams erfolgreich und andere scheitern ließ. In dieser Zeit analysierten sie also jeden Teilnehmer gründlich. Sie untersuchten ihre Persönlichkeit, ihre Intelligenz und ihre Ansichten über das Leben.

Außerdem haben sie ein Planspiel entwickelt. Während dieses Planspiels wurde jeder Teilnehmer beobachtet, um zu sehen, welchen Beitrag er leistete. Und zwar alle 30 Sekunden.

Es heißt Bays Analyse. Ich persönlich kann mir nichts Schlimmeres vorstellen. Aber sie haben all diese Daten zusammengetragen.

Und ich dachte: Richtig. Ist es das, was ein Team erfolgreich macht? Also fingen sie an, alle mit wirklich hoher Intelligenz zusammenzubringen, weil sie dachten, das müsse es sein, was ein Team erfolgreich macht.

Und zum Glück für uns Unsterbliche war das nicht der Fall. Tatsächlich stellten sie fest, dass diejenigen, die einfach hochintelligent waren, zusammenarbeiteten. Sie verbrachten die ganze Zeit damit, eine Idee vorzuschlagen und dann mit der eines anderen nicht einverstanden zu sein, und das war’s. Sie kamen nicht weiter voran, und diese Teams arbeiteten überhaupt nicht sehr gut zusammen.

Sie beschlossen dann, Teams zusammenzustellen, mit Leuten, die ähnliche Persönlichkeiten hatten. Auch hier funktionierten sie ganz gut, aber nicht brillant. Und sie dachten über diese Idee nach und dachten: Könnte es das sein?

Und dann nein, und so weiter und so fort, bis sie herausfanden, dass die erfolgreichsten Teams diejenigen waren, die eine Vielfalt an Verhaltensweisen aufwiesen. Sie konnten diese Verhaltensweisen analysieren und fanden neun Cluster nützlicher Verhaltensweisen. Diese erleichterten es einem Team, von A nach B zu gelangen, und ermöglichten es, dass das Team wirklich, wirklich voll besetzt war.

Jeder dieser Verhaltenscluster wurde als Teamrolle bezeichnet, und wir haben sie hier hinter mir, und wir werden sie uns später noch etwas genauer ansehen. Was wir hier betrachten, ist also kein Persönlichkeitstyp, es ist keine Berufsbezeichnung. Was wir betrachten, ist Verhalten, die Art und Weise, wie Sie mit anderen interagieren und wie Sie mit Ihrer Arbeit interagieren.

Nun, Ihr Verhalten kann sich ändern. Wir wollen damit nicht sagen, dass Sie bestimmte Verhaltensweisen haben und das für immer so bleibt. Wir sagen, dass sich das Verhalten aufgrund vieler verschiedener Faktoren ändern kann. Unterschiedliche Teams, in denen Sie arbeiten, unterschiedliche Organisationen, unterschiedliche Praktiken – all diese Dinge können Ihr Verhalten beeinflussen.

Aber wir wissen, dass wir für den Erfolg eines Teams irgendwann Zugriff auf alle 9 dieser Team- oder Verhaltensweisen benötigen. Und zwar alle gleichzeitig, aber dazu kommen wir gleich. Lassen Sie mich also noch einmal meinen Bildschirm freigeben, wo wir waren, da sind wir.

OK. Beim Verhalten betrachten wir nicht das Substantiv, wer Sie sind, sondern das Verb, was Sie tun. Und wie ich schon sagte, wird das Verhalten von vielen verschiedenen Dingen beeinflusst.

Ihre Persönlichkeit hat offensichtlich Einfluss auf Ihr Verhalten, Ihre geistigen Fähigkeiten, Ihre Werte und Motivationen, Ihre Erfahrung, äußere Einflüsse oder einfach nur COVID und auch auf Rollenlernen. Je mehr Sie über Ihr Verhalten verstehen, desto mehr können Sie über es lernen und es effektiver einsetzen. Eine Teamrolle ist also eine von neun Gruppen von Verhaltensmerkmalen, die hier von Dr. Meredith Dalvin definiert wurden, der 9 Jahre alt ist und eigentlich gerade erst nach Hause gegangen ist, da er den größten Teil des Tages im Büro war, um Einfluss nehmen zu können, um den Fortschritt des Teams zu fördern.

Sie brauchen also diese 9 Teamrollen. Und das ist das Entscheidende an der Teamarbeit: Es geht darum, die Vielfalt des Verhaltens wirklich zu schätzen. Wir sprechen in Teams viel über Vielfalt, nicht wahr?

Worüber wir jedoch nicht sprechen, ist die Verhaltensvielfalt, und nicht nur diese Vielfalt, sondern auch ihre Akzeptanz, Nutzung und Achtung. Lassen Sie uns im weiteren Verlauf noch etwas mehr über diese Teamrollen sprechen. Es gibt jetzt 9 verschiedene Teamrollen, 9 verschiedene Verhaltenscluster.

Ich bin nicht hier, um Ihnen haufenweise Informationen zu geben. Alles, was Sie brauchen, die Handouts usw., können Sie von unserer Website unter Belvin.com herunterladen.

Aber hier werde ich sie kurz durchgehen. Eines dieser Verhaltensweisen ist das eines Gestalters. Und Gestalter sind diejenigen, die herausfordernd sind, sie haben viel Energie und sie kommen ans Ziel.

Sie können ziemlich kurz sein, weil sie sich nicht so sehr um die Person kümmern, sondern mehr um die Aufgabe, das Erreichen des Ziels. Sie sind großartig darin, Energie zuzuführen, wenn die Dinge vielleicht ein wenig nachlässig werden. Mit jedem dieser beiden Mos haben wir Stärken, aber wir haben auch das, was wir zulässige Schwächen nennen, und das ist die Kehrseite der Medaille, denn wenn man in etwas brillant sein will, muss man etwas aufgeben.

Obwohl ein Gestalter viel Energie hat und sehr herausfordernd ist, kann er offensichtlich ein sicherer Mensch sein. Aber das ist in Ordnung, solange er sich davon erholen kann, mit einem Dankeschön und etwas Humor, um sicherzustellen, dass die Leute beim nächsten Mal bei ihm bleiben. Ein weiteres Aktionsmodell ist das eines Umsetzers.

Die Umsetzer der hart arbeitenden Menschen, die die Ärmel hochkrempeln und die Dinge einfach erledigen. Sie sind die Macher. Sie sind diejenigen, die sagen: „Meine Güte, müssen wir noch einmal darüber reden?“

Was werden wir tun, um dies zu erreichen? Wir lieben Gantard. Umsetzer lieben Excel.

Sie lieben Prozesse. Sie lieben es, wenn Dinge von A nach B nach C usw. gehen. Sie organisieren die Arbeit, die erledigt werden muss.

Die zulässige Schwäche des Implementierers ist manchmal, dass er nicht so gut darin ist, etwas zu ändern. Wenn etwas funktioniert, warum sollte man es dann reparieren? Aber wenn Sie das anerkennen und die Implementierer gleich zu Beginn eines Änderungsprogramms einbeziehen, können sie es vielleicht für Sie entwerfen. Die andere Aktionsrolle, die wir haben, ist der des Vollendeten, und der Vollendete ist derjenige, der diese innere Angst hat und sicherstellen möchte, dass immer alles in Ordnung ist.

Perfektion, Perfektionist, hohe Ansprüche, will keine Fehler machen. Aus diesem Grund denke ich, dass man es manchmal auch Komplettpolierer nennen sollte, im Gegensatz zu Fertigfinishern, weil sie nie wirklich fertig sind. Die Dinge sollten immer ein bisschen besser sein.

Und sie sind nicht so gut darin, Aufgaben zu delegieren, weil offensichtlich niemand so gute Arbeit leisten wird wie sie. Da haben wir also die Aktionsrollen: den Gestalter, den Umsetzer, den Vollender. Stellen Sie sich jetzt vor, Sie arbeiten in einem Team, das hauptsächlich aus Leuten besteht, die diese bestimmten Verhaltensweisen bevorzugen.

Es wird sehr aufgabenorientiert sein, nicht wahr? Es wird sehr streng an Verfahren gehalten, sehr effizient, vielleicht gibt es keine große Aufgabe für die Leute oder das Denken. Und stellen Sie sich vor, Sie kämen in eine solche Umgebung, wenn Sie andere Teammitglieder hätten, wie das auch für Sie ziemlich irritierend sein könnte.

Schauen wir uns also die Leute, Leute, Teams an. Hier haben wir den Koordinator. Die Verhaltenskoordinatoren sind also wie der Dirigent eines Orchesters.

Sie wissen, wie die Musik klingen soll, und sie binden alle mit ein, um sicherzustellen, dass dieser wunderbare Klang gehört wird. Das große Ganze. Sie delegieren hervorragend.

Sie erkennen die Stärken anderer und bringen sie ein. Sie geraten nie aus der Fassung. Sie sind immer sehr ruhig und selbstbewusst.

Eine zulässige Schwäche ist, dass man sich fragt, ob sie alles delegiert haben, was um Himmels Willen sie dann mit den Füßen auf dem Schreibtisch machen. Aber es ist sehr wichtig, alle zusammenbringen zu können. Das andere Team, das alle zusammenbringt, sind die Teamarbeiter, und sie tun dies durch Empathie, durch Zuhören, indem sie sich wirklich um die Menschen kümmern, weil sie Menschen sind.

Sie sind diejenigen, die Bescheid wissen, Geburtstage, Jubiläen, was Sie gerade durchmachen, weil es ihnen wichtig ist. Während der Pandemie, als wir alle plötzlich von zu Hause aus arbeiteten, weiß ich das nicht. Ich stellte sicher, dass ich mit der Person in unserem Team in Kontakt war, die die höchste Teamworker-Bewertung hatte, weil sie mir wirklich ein Gefühl dafür geben konnte, wie sich die Leute fühlten.

Worauf musste ich meine Bemühungen konzentrieren? Erlaubte Schwächen. Teamarbeiter wollen manchmal andere nicht verärgern und keine Entscheidungen treffen. Es ist also eine wirklich gute Idee, Dinge 1:1 zu erledigen, anstatt sie einer Art Gruppendruck auszusetzen, einen bestimmten Weg einzuschlagen.

Wir hatten damals noch nie einen Ressourcenermittler, und das sind diejenigen, die gerne über die Organisation hinausgehen und sehen, was andere Leute tun. Sie sind großartig darin, Möglichkeiten zu erkunden. Sie sind großartige Verhandlungsführer und kennen praktisch jeden.

Und wenn nicht, kennen sie jemanden, der das tut. Also noch einmal: viel Energie, wie beim Shaper, aber das sind diejenigen, die im Grunde nie da sind. Man weiß nie, wo sie sind, weil sie auf einer Konferenz sind, oder vielleicht machen sie das hier, oder sie knüpfen Kontakte, ihr Frühstückstreffen, oder sie unterhalten sich einfach mit jemandem.

Sie bringen die Außenwelt mit ins Team. Sie haben manchmal Schwächen, und manchmal enttäuschen sie einen, aber das ist in Ordnung. Stellen Sie sicher, dass sie etwas haben, um sicherzustellen, dass sie nicht zu viele Leute enttäuschen.

Hier haben wir also die menschenorientierten Rollen, die an anderen Menschen interessiert sind. Auch hier gilt: Wenn Sie nur dieses menschliche Verhalten innerhalb eines Teams hätten. Und sonst nichts.

Es wäre großartig, es wäre unglaublich gesellig, es würde viel geplaudert werden, aber würden sie die Dinge auch erledigen? Sie sehen jetzt, wo Sie diese Aktionsrollen sowie die Personenrollen brauchen, nicht wahr? Schauen wir uns hier die letzten drei Teamrollen an.

Wir haben also die Rolle des denkenden Teams, des Planers, des Kreativen, der eine andere Lösung für ein Problem findet, großartige Problemlöser. Sie haben viele, viele, viele Ideen, aber nicht alle sind gut, aber das ist nicht so, das ist in Ordnung. Sie erwarten nicht, dass jede ihrer Ideen brillant ist, Sie suchen nur nach dem einen Kern.

Sie sehen die Dinge aus einer etwas anderen Perspektive als alle anderen, was einfach fantastisch ist, weil sie frisches Denken haben. Die zulässige Schwäche ist, dass sie manchmal so beschäftigt sind mit dem, was hier vor sich geht, dass sie nicht mit anderen kommunizieren. Dann gibt es die Spezialisten.

Der Spezialist ist derjenige, der gerne lernt. Wirklich hohe professionelle Standards. Wir sprechen also vom Vollstrecker mit hohen Standards.

Hier geht es um hohe professionelle Standards. Sie neigen dazu, viele Buchstaben hinter ihrem Namen zu haben. Sie tauchen gerne tief in den Bereich ein, der sie wirklich, wirklich interessiert. Eine zulässige Schwäche ist, dass sie manchmal über nichts anderes reden können und das Gesamtbild nicht verstehen, aber auch das ist in Ordnung, da Sie von ihnen genau dieses Maß an Details erwarten.

Zu guter Letzt haben wir den Monitor-Evaluator, und der Monitor-Evaluator ist derjenige, der die Emotionen aus dem Entscheidungsprozess heraushält, die Vor- und Nachteile betrachtet, abwägt, was getan werden sollte, und immer die richtige Entscheidung trifft. Sie sind sehr nüchtern, sie sind sehr, ich versuche zu verstehen, was ihr Denken sehr strategisch ist.

Es sind zulässige Schwächen, manchmal werden sie nicht als emotional angesehen, aber das ist in Ordnung. Sie verlangen nicht von ihnen, inspirierend zu sein, Sie verlangen von ihnen, dass sie Recht haben. Hier haben wir also die Denkrollen.

Und nochmal, wenn Sie nur Denkrollen ohne die anderen beiden hätten, würde dann viel erledigt werden? Würde es Diskussionen geben? Sollte jeder in seiner eigenen kleinen Ecke sitzen?

Sie brauchen jedes dieser neun Verhaltensweisen. Wir müssen jedes dieser neun Verhaltensweisen erkennen und wirklich respektieren, um sicherzustellen, dass wir unsere Teams wirklich so stark wie möglich machen können. Ich habe das in meinem Teamkreis hinter mir.

Ich verwende es ständig, und es ist eine wunderbare Möglichkeit, die Vielfalt der Verhaltensweisen in Ihrem Team zu erkunden, indem jeder seine Stärken darlegt und darüber diskutieren kann, wo es Lücken und Überschneidungen gibt. Vielleicht haben Sie in Ihrer Organisation einen sehr starken Aufgabenfokus oder einen sehr starken Fokus auf die Menschen. Und damit das Team wirklich effektiv ist, müssen Sie unterschiedliche Verhaltensweisen respektieren und tatsächlich versuchen, eine ganze Reihe von Verhaltensweisen einzubeziehen, um wirklich erfolgreich zu sein.

Wir haben also vor etwa 5 Minuten angefangen, darüber zu sprechen, oh, entschuldigen Sie. Und ein Team besteht nicht nur aus Leuten mit Berufsbezeichnungen. Ein Team besteht aus Leuten, von denen jeder einen unverwechselbaren Beitrag leistet, der allen anderen im Team bekannt ist.

Und was Belur macht, ist, dass man diese Sprache nutzen kann, um zu sagen: „Dies ist mein verhaltensbezogener Beitrag, den ich zum Team leiste. Darin liegt meine Stärke. Und genau hier möchte man Menschen einsetzen.“

Sie möchten versuchen, die Stärken der Menschen mit der zu erledigenden Arbeit in Einklang zu bringen. Denn es gibt viele Studien, die besagen, dass Menschen sechsmal engagierter sind, wenn sie ihre Stärken mindestens einmal am Tag ausspielen. Was bedeutet das?

Sie werden glücklicher sein. Sie werden es genießen, tatsächlich mehr zur Arbeit zu gehen, sie werden nach Möglichkeiten suchen, dem Alltag zu entfliehen. Sie selbst, weil sie dort sein wollen, sie finden Erfüllung, während sie ihre Rolle ausfüllen, also ist es entscheidend, zu versuchen, ihre Verhaltensstärke zu finden, aber ich denke, es ist offensichtlich von entscheidender Bedeutung, und viele andere Leute tun das auch.

Aber es geht nicht nur darum, dort eine große Vielfalt an Menschen zu haben. Die Leute müssen ihre eigenen Stärken und die der anderen wirklich verstehen. Sie müssen anfangen, über die Stärken zu sprechen, und ich würde sagen, sie müssen diesen Teamkreis nutzen, um diese Diskussionen in Gang zu bringen.

Und sich dabei Beziehungen anzuschauen, die diese Stärken wirklich ausnutzen und die Schwächen eindämmen. OK. Was ist sonst noch wirklich nützlich, wenn Sie versuchen, ein Team zum Funktionieren zu bringen?

Ich liebe dieses Zitat von Meredith: „Ein guter Teamleiter behandelt die Mitglieder eines Teams wie Schauspieler auf einer Bühne. Es muss Auftritte und Abgänge geben, nicht jeder muss gleichzeitig auf der Bühne stehen.“ Und das ist durchaus wahr, nicht wahr, denn manchmal haben wir alle das Gefühl, wir müssten alles gemeinsam machen, oder vielleicht wissen die Leute nicht, wo sie auf die Bühne müssen, sie wissen nicht, wann sie auf die Bühne müssen, also bleiben sie trotzdem auf der Bühne, nur für den Fall.

Aber wir brauchen das nicht in verschiedenen Teilen. Erinnern Sie sich an den Anfang: Was ist das Ziel des Teams? Sobald wir uns über das Ziel im Klaren sind, müssen wir in der Lage sein, es in Arbeitspakete aufzuteilen.

Was muss getan werden? Welche verschiedenen Arbeitsbereiche müssen erledigt werden, um dieses Ziel zu erreichen? Und dann müssen Sie sicherstellen, dass Sie die richtigen Leute den richtigen Aufgaben zuweisen. Und wie wir bereits gesagt haben: Wenn Sie diese auf ihre Stärken ausrichten können, ist das großartig, denn dann hat jeder das Gefühl, einen wertvollen Beitrag zu leisten.

Es wird also nicht immer jeder gebraucht, und ich weiß, das ist schwierig, weil es manchmal etwas politisch wird, nicht wahr? Man muss den Eindruck erwecken, andere Leute gleichzeitig einzubeziehen, wissen Sie, zu verschiedenen Zeiten, aber. Wenn wir über solche Verhaltensbeiträge statt über die Berufsbezeichnung sprechen, ist es ein bisschen einfacher.

Welche Verhaltensweisen brauchen Sie also zu welchem ​​Zeitpunkt? Was brauchen Sie? Wenn wir das durchgehen, wenn Sie neue Ideen brauchen, wenn Sie unterschiedliche Perspektiven betrachten müssen, dann suchen Sie nach Menschen, die Stärken haben wie diese Pflanzen und mit diesen unorthodoxen Ideen, diese großartigen Problemlöser.

Aber wer wird entscheiden, welche dieser Ideen am besten funktionieren würde? Nun, an diesem Punkt möchten Sie dieses Pflanzenverhalten haben und es einfach aus dem Weg räumen, denn sie werden sehr bald mit einer anderen Idee aufwarten. Sie sollten sie also von der Bühne holen und dann den Monitor-Evaluator einbeziehen, der beurteilen kann, welche dieser Ideen als nächstes kommen sollten.

Aber Sie wollen nicht, dass dieser Monitor ausgewertet wird, um dann verschiedenen Leuten verschiedene Rollen zuzuweisen. Wer ist diese umfassende Perspektive? Wer organisiert dann die Leute, damit sie die Arbeit erledigen können?

Nun, hier kommen die Praktiker ins Spiel, die diese Vorschläge umsetzen können. Denken Sie daran, wir sagten, der Koordinator sitzt mit hochgelegten Füßen da, weil er alles delegiert hat. Wer macht die Arbeit tatsächlich, wer ist praktisch veranlagt? Hier kommen die Umsetzer ins Spiel. Sie möchten dieses Pflanzenverhalten an dieser Stelle nicht plötzlich wieder einführen, weil die Umsetzer bereits in einige Prozesse involviert sind und Pläne ausarbeiten.

Sie brauchen nicht mehr Kreativität, um zu sagen: „Nun, sollten wir es stattdessen anders machen?“ Sie sehen, wie demoralisierend das für das Team ist, und wir sehen das ziemlich oft. Es geht darum, Leute zu demoralisieren, weil die falschen Leute gebeten werden, zum falschen Zeitpunkt ihren Beitrag zu leisten. Das ist wirklich deutlich, wenn Sie in Teams gehen, Sie können wirklich sehen, wie es passiert.

Man will diese hohen Standards nicht, man will keine Fehler, und gerade in der Branche, in der Sie tätig sind, darf man sich keine Fehler erlauben. Man braucht also wirklich diese hohen Standards, und da kommt der fertige Finisher ins Spiel. Und man muss ihnen Zeit geben, um sicherzustellen, dass diese Standards erreicht werden können.

Sie brauchen ihre Besorgnis, damit Sie nicht nachlässig werden und einfach sagen: „Ja, was soll‘s.“ Sie brauchen sie, um sicherzustellen, dass alles nach dem höchstmöglichen Standard erledigt wird. Sie brauchen auch Leute, die die Dinge von woanders aus sehen. Wer also wird diese Kontakte herstellen?

Nun, das würde ich nicht vom Monitor-Evaluator verlangen. Sie brauchen jemanden, der gerne ausgeht, und das müssen Sie den Ressourcen-Ermittlern zuweisen. Und hier kommen sie ins Spiel.

Wer wird Selbstzufriedenheit verhindern? Dann verlangt man vom Gestalter, wirklich in den Mittelpunkt zu treten und Energie in diese Richtung zu lenken, um sicherzustellen, dass die Dinge so und zum richtigen Zeitpunkt geschehen. Natürlich kann es ein wenig heikel werden, wenn alles ins Rollen kommt. Dann braucht man wirklich diesen Teamarbeiter, jemanden, der das Wasser glätten kann. Er ist wie das Öl, das das Team zusammenhält.

Und dann kann er Experte in einem bestimmten Spezialgebiet werden. Er kennt sich wirklich in einem bestimmten Bereich aus. Da müssen Sie einen Spezialisten finden, keinen Generalisten. Sie wollen an dieser Stelle keinen Koordinator, er ist zu allgemein, er ist zu breit aufgestellt. Er steht an dieser Stelle in den Startlöchern. Sie müssen eine Person mit einem ausgeprägten Fachwissen hinzuziehen, um dem Team die nötige Expertise bieten zu können.

Wenn Sie also wirklich lernen, wie und wann jeder seinen Beitrag leisten sollte, kann Ihr Team effektiver zusammenarbeiten. Ich gebe Ihnen hier ein Beispiel. Dies ist ein Projekt, an dem wir mit einer Organisation gearbeitet haben, und sie sagten: „Sehen Sie, unsere Arbeitsweise besteht aus vier verschiedenen Elementen.“

Wir entwickeln zunächst Ideen, bewerten sie und überlegen, welche am besten geeignet ist. Dann führen wir die Arbeit aus und setzen sie um. Anschließend stellen wir sie fertig und übergeben sie unserem Kunden. Ich weiß nicht, wie gut sich das auf Ihre Praxis übertragen lässt, aber ich bin sicher, dass Ihnen ähnliche Projekte einfallen, die Sie vielleicht haben.

Sie hatten Probleme, weil ihre Projekte nie fertig zu werden schienen. Sie wurden ständig wiederholt. Und das lag daran, dass ihnen klar wurde, dass sie die Vorstellungen hatten, die das Verhalten der Pflanze und des Ressourcenforschers beeinflussten.

Immer während des gesamten Projekts involviert. Wenn es so weit war, sagten sie: „Oh, der und der macht das. Sollen wir uns das ansehen?“

Sollten wir das tun? Oder ich habe eine andere Idee. Warum machen wir nicht etwas anderes?

Und es hat alle anderen Leute im Projekt wirklich frustriert, weil sie nie über die Ziellinie hinauskamen. Also haben sie herausgefunden, welche Verhaltensweisen sie brauchten und wann, wann sie auf die Bühne kamen und wann sie überhaupt nicht gebraucht wurden, und ihnen wurde gesagt, sie sollten einfach in den Kulissen bleiben. Sie haben die Pflanzen- und Ressourcenermittler also bis zur Ideenphase gebracht, aber dann haben sie sich bedankt, dieser Beitrag ist vorbei, Sie können einen anderen Hut aufsetzen, aber wir brauchen diesen Verhaltensbeitrag nicht noch einmal, es sei denn, wir verlangen ihn ausdrücklich.

Anschließend haben die Monitor-Evaluatoren herausgefunden, welche der Ideen gut waren. Der Implementierer stellte sicher, dass die Pläne auf hohem Niveau umgesetzt wurden, und konnte sie dann übergeben. Der Koordinator übernahm die Übersichtsfunktion, um sicherzustellen, dass alles passierte und die richtigen Leute zur richtigen Zeit eingesetzt wurden.

Der Gestalter wurde nur hinzugezogen, wenn ein bisschen Energie benötigt wurde, und der Teamarbeiter nur, wenn es etwas streitsüchtig wurde. Und der Spezialist wurde hinzugezogen, wenn dieses Fachwissen benötigt wurde. Je mehr Sie über Ihre Teammitglieder wissen, ob Sie nun ein Team leiten oder ob Sie Teil eines Teams sind oder nicht, desto besser können Sie wirklich verstehen, wo sie am besten eingesetzt werden.

Sie müssen kein bestimmtes Projekt haben, es könnte einfach Ihre tägliche Arbeit sein. Wenn Sie zwei oder drei Leute in derselben Rolle und mit derselben Berufsbezeichnung haben, bin ich sicher, dass es nicht drei sind, wissen Sie, sie sind keine Klone voneinander.

Ich bin sicher, dass sie in unterschiedlicher Hinsicht Stärken haben und es geht darum, herauszufinden, wie man ihnen die richtige Arbeit zuweist und ihnen das richtige Verhalten beibringt, und dass das jeder weiß. Konflikte können in Teams ein Problem sein, nicht wahr? Und ich meine nicht Konflikte, bei denen man sich auf den Fluren streitet.

Ich meine, manchmal scheint man die andere Person einfach nicht zu verstehen, und manchmal, wenn man weiß, dass ein Gespräch schwierig ist, oder wenn man weiß, dass der andere es nie aus der eigenen Perspektive sehen wird. Manchmal vermeiden wir solche Gespräche, weil es einfach einfacher ist, nicht wahr? Es ist einfach einfacher, als diese Konfrontation tatsächlich zu führen.

Auch hier kann es sehr hilfreich sein, die Stärken unseres Belbin-Teams zu verstehen. Es ist wirklich nützlich, wenn wir das Verhalten verstehen, nicht die Person. Wir sprechen hier nicht von einem Persönlichkeitskonflikt.

Wir sprechen nur über verschiedene Herangehensweisen an die Arbeit und verschiedene Herangehensweisen an andere Menschen. Hier haben wir also jede dieser 19 Rollen. Und wir nennen das die Gegensätze.

Entschuldigen Sie. Sie haben also die Form des Lebens, erledigen Dinge. Sie können sich vorstellen, dass sie gegensätzlich sind. Wir können völlig anders sein als sie. Das ist das Verhalten eines Teamarbeiters, desjenigen, der sich kümmert.

Wenn man darüber nachdenkt, gibt es einen guten und einen bösen Polizisten. Und sie können sich gegenseitig wirklich auf die Nerven gehen, denn es ist eine Schande zu sagen: „Warum kümmern Sie sich so sehr um die Menschen? Wir müssen einfach hierher kommen.“

Der Teammitarbeiter sagt: „Aber das sind Menschen, die haben Gefühle. Warum regen Sie immer alle auf?“ Sie sehen also, dass zwischen diesen beiden Verhaltensweisen möglicherweise ein Konflikt bestehen könnte.

Wenn sie das jedoch wissen. Und es geht immer darum, uns selbst und die Wirkung, die wir auf andere haben, zu verstehen und dann auch das Verhalten anderer zu verstehen. Wenn wir das wissen, können wir anfangen, wirklich starke Beziehungen aufzubauen.

Wenn die Form es weiß. Dass der Teamarbeiter da ist, um sie zu unterstützen, um sicherzustellen, dass die Leute nicht zu verärgert über sie sind und tatsächlich mitmachen wollen, und das ist eine wirklich positive Beziehung. Und wenn der Teamarbeiter erkennt, dass die Form eigentlich nicht persönlich ist, sondern sie, wir, aber wir dort an den Endpunkt kommen, müssen die Dinge noch einmal erledigt werden, wird das zum Verständnis dieser Beziehung beitragen.

Die Koordinatoren vertreten immer den allgemeinen Standpunkt, während der Spezialist sich wirklich tief in ein bestimmtes Themengebiet eingearbeitet hat. Auch hier handelt es sich um völlig unterschiedliche Standpunkte. Respektiert der Spezialist den Koordinator, weil er nicht alles weiß, was dieser weiß?

Versteht der Koordinator es einfach nicht, widmet er den Spezialisten vielleicht nicht die Zeit, die sie brauchen? Auch hier handelt es sich also um zwei sehr, sehr unterschiedliche Verhaltensweisen. Aber wenn sie erst einmal verstehen, dass jeder den anderen braucht, kann es eine wunderbare Arbeitsbeziehung sein.

Das Werk, das all diese verschiedenen Ideen und Vorgehensweisen entwickelt, und der Umsetzer sagt: „Um Himmels Willen, wir haben noch nicht einmal mit der Umsetzung der letzten Idee begonnen.“ Was sind die praktischen Auswirkungen dessen, wovon Sie sprechen? Wie sieht das in der Realität aus?

Und ich dachte: „Ich weiß nicht, wie das ist. Ich finde es einfach eine tolle Idee.“ Also haben wir wieder diese Probleme mit zwei unterschiedlichen Verhaltensweisen, aber die Anlage muss irgendwie umgesetzt werden, denn sonst wird keine ihrer Ideen jemals das Licht der Welt erblicken.

Und noch einmal: Der Implementierer muss wirklich verstehen, dass die Dinge vielleicht ziemlich langweilig werden. Sie müssen innovativ sein und auch andere Ideen einbringen. Es geht also darum, zu schätzen, was jede Partei zur Beziehung beitragen kann. Der Ressourcenermittler.

Ich fange immer neue Dinge an und möchte sie am Ende des Jahres fertig haben, aber ich schaffe es nie, weil die Forschungsinvestitionen wieder eingestellt wurden, weil sie sich etwas anderes gesucht haben. Und hier sehen wir tatsächlich viele Konflikte innerhalb der Teams: Warum macht ihr nicht einfach etwas fertig? Und warum kümmert ihr euch ständig um die Details?

Betrachten Sie die Gelegenheit, die sich ergeben könnte. Und noch einmal: Wenn sie verstehen, woher jeder kommt, könnten sie vielleicht darüber reden.

Vielleicht könnten sie einfach einen Plan ausarbeiten, wie sie am besten vorgehen. Wir lassen den Monitor dann auswerten. Und sie sind auf sich allein gestellt, weil sie keine wirklichen Beziehungen zu anderen Menschen haben, weil sie die Emotionen gerne aus dem Entscheidungsprozess heraushalten.

Sie wollen nicht, wissen Sie, sie wollen nicht, dass Gefühle ihr Urteil trüben. Sie sind jedoch sehr, sehr verschieden vom Gestalter, denn der Sicherer sagt: „Komm, wir brauchen eine Entscheidung.“ Und die Monitor-Evaluatoren sagen: „Moment mal, ich hatte noch keine Zeit, darüber nachzudenken.“

Da kann es also zu Problemen kommen. Auch hier können der Ressourcenermittler und der Monitor-Evaluator Probleme verursachen, denn die Missbrauchstäter hatten eine weitere großartige Idee und der Monitor-Evaluator fragte: „Hast du darüber nachgedacht?“ Und sie sagen: „Nein, habe ich nicht.“

Es kann also auch hier zu Konflikten kommen. Wo sonst könnte es zwischen den Anlagen zu Konflikten kommen? Ich habe noch eine andere Idee, die ich prüfen möchte. Funktioniert sie?

Zwischen dem Monitor-Evaluator und dem Anlagen-, Form- und Ressourcen-Ermittler kann es also zu Problemen kommen, aber auch hier gilt, dass man versteht, dass ein Kellner involviert ist, und dass die falsche Entscheidung getroffen werden könnte. Sie müssen in der Lage sein, nicht mit kollektiver Begeisterung zu kommen, sondern völlig unparteiisch zu sein. Wenn Sie die Beiträge aller in Ihrem Team verstehen und eine Sprache haben, um darüber sprechen zu können, können Sie das Team effektiver leiten, aber auch das Team versteht seine Beiträge besser und kann Arbeitsbeziehungen aufbauen, die, obwohl sie manchmal recht schwierig sind, auf lange Sicht wirklich, wirklich produktiv sein können.

Ich glaube, sie sagen, nicht wahr? Wir arbeiten gerne mit Menschen zusammen, die uns sehr ähnlich sind, aber wir sind produktiver, wenn wir mit Menschen zusammenarbeiten, die ganz anders sind als wir. Aber das braucht etwas Zeit.

Es ist ein bisschen Arbeit. Das habe ich gleich zu Beginn gesagt. Teamarbeit ist schwierig, und es geht dabei um Menschen.

Es geht um Kommunikation, Verständnis und Wertschätzung der Andersartigkeit. Zu wissen, dass absolut jeder Beitrag benötigt wird. Fassen wir also noch einmal zusammen: zu viel Schwierigkeiten.

Stellen Sie sicher, dass Sie ein Ziel haben. Das Ziel ist wirklich wichtig. Nehmen Sie sich so viel Zeit wie möglich, damit jeder versteht, was er erreichen will. Es muss kein großes, riesiges, sexy Projekt sein.

Es könnte sich um den täglichen Ablauf Ihrer Arbeit handeln. Es könnte sein: „Wo muss ich da meinen Beitrag leisten, denn das Ziel ist, eine Praxis zu haben, die, wissen Sie, 0 % Probleme hat und effektiv läuft usw. Usw.

Usw. Das sind also die Dinge, die Sie haben müssen. Stellen Sie sicher, dass jeder sie versteht.

Stellen Sie dann sicher, dass die Leute nicht nur aufgrund ihrer Berufsbezeichnungen beteiligt sind. Stellen Sie sicher, dass die Leute verstehen, was sie beitragen. Und Sie wissen, dass Sie diese 9 Teamrollen, diese 9 verschiedenen Verhaltensweisen brauchen, um wirklich, wirklich effektiv zu sein.

Finden Sie heraus, wo sie in Ihrem Team stehen. Finden Sie heraus, welche Teammitglieder welches Verhalten zeigen, und versuchen Sie dann, ihnen die richtige Arbeit zuzuweisen. Denn dadurch werden die Leute engagierter, und das brauchen wir jetzt, weil es in den letzten Jahren so schwierig war.

Ich sage ein paar Jahre, aber es fühlt sich an, als würde es ewig dauern, nicht wahr? Und wenn die Leute dann erst einmal verstanden haben, was sie ins Team einbringen, und sie den Unterschied im Verhalten verstehen und wertschätzen, dann schauen Sie sich diese Arbeitsbeziehungen an.

Denken Sie nur eine Sekunde nach. Liegt es daran, dass wir die Dinge aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten? Die Sprache von Belbo hilft Ihnen dabei wirklich.

Es hilft Ihnen wirklich, weitaus stärkere Arbeitsbeziehungen aufzubauen. Was ist sonst noch wichtig, um Ihnen bei Ihren Teams zu helfen? Lassen Sie uns einfach die nächste Folie hier oben anzeigen.

OK. Los geht’s. Sicher.

Als nächstes sollten Sie niemals die Bedeutung der Größe unterschätzen. Und das ist etwas, das immer wieder vorkommt. Man sieht nur sehr selten Artikel oder Forschungsergebnisse usw., die die Bedeutung der Anzahl der Personen in einem Team untersuchen. Wie viele Personen sind das? Wie viele Personen brauchen Sie kritisch?

Es ist ziemlich interessant. Man könnte es aus der Perspektive einer Dinnerparty betrachten. Wissen Sie, als wir diese hatten, ich weiß nicht, ob bei allen schon alles wieder normal ist, aber. Wenn Sie darüber nachdenken, wie viele Leute, wenn Sie sie zum Abendessen einladen oder in ein Restaurant gehen, bei demselben Gespräch bleiben können? Und an welchem ​​Punkt kommt es zu einer Unterbrechung?

Kommt ein weiteres Gespräch auf den Tisch? Tatsächlich finden zwei Gespräche statt. Zu diesem Zeitpunkt arbeitet das Team nicht zusammen.

Sie tragen nicht alle zum selben Ergebnis bei. Ich denke, dass man das bei mehr als 678 erreichen kann. Definitiv zweistellige Zahlen.

Wenn mehr als 8 oder 10 Leute beteiligt sind, ist das kein richtiges Team mehr. Denn niemand versteht wirklich, was ihr einzigartiger Beitrag ist. Es gibt zu viele Beiträge, niemandes Stimme wird gehört.

Jeff Bezos von Amazon. Er spricht darüber, dass er eine 2-Pizza-Regel hat.

Wenn er sieht, dass mehr als zwei Pizzen in einen Besprechungsraum gebracht werden, sind einfach zu viele Leute involviert. Natürlich kann man das, wissen Sie, ich weiß nicht, ob das die beste Analogie ist, aber ich denke, es bringt es auf den Punkt, oder nicht? Man möchte, dass jeder das Gefühl hat, dass er dabei ist.

Ihre Meinung wird gehört, ihr Beitrag ist genauso wertvoll wie der aller anderen. Wenn Sie die Zahlen zu sehr erhöhen, sind Sie nur eine weitere Person. Sie leisten keinen einzigartigen Beitrag.

Wenn man die Zahlen zu sehr erhöht, entwickelt sich auch Gruppendenken. Vielleicht wollen die Leute nicht mehr hinterfragen, was vor sich geht. Die Leute haben ein bisschen zu viel Angst, die Hand zu heben und eine Frage zu stellen, weil sie es nicht ganz verstehen.

Wenn Sie Konformität wollen, wenn Sie wollen, dass alle mit Ihnen übereinstimmen, dann sorgen Sie einfach für hohe Zahlen. Nur durch hohe Zahlen erreichen Sie diese Konformität. Aber wenn Sie wollen, dass unterschiedliche Leute zu unterschiedlichen Zeiten ihren Beitrag leisten, wenn Sie wollen, dass sich die Leute als geschätzte Mitglieder des Teams fühlen, dann senken Sie die Zahlen.

Die ideale Teamgröße von Meredith Belbo ist 4. Ein Großteil der Forschung bei Henley wird mit 4er- und 6er-Teams durchgeführt. Tatsächlich sind 6er-Teams, wenn ich mich recht erinnere, etwas besser, aber es ist dieses 4er-Team, was bedeutet, dass tatsächlich jede Stimme gehört wird und jeder Beitrag benötigt wird.

Und an diesem Punkt, bei 4, können Sie eher eine rotierende Führung haben. Sie verlassen sich also nicht immer auf diese eine Person, die die Entscheidungen trifft oder über die Zukunft oder die Vision des Teams entscheidet, sondern Sie können tatsächlich rotieren, je nachdem, wo Sie stehen, wenn es um die Ziele des Teams geht.

Wenn Sie also 4 haben, muss die Rotation stattfinden. Meredith sagt, dass er eine gerade Zahl wirklich bevorzugt, denn wenn Sie eine gerade Zahl haben, bedeutet das, dass Sie nicht eine Person haben, die die entscheidende Stimme hat. Alles muss daher viel kollektiver und kollaborativer sein, weil Sie die Dinge immer wieder durchsprechen müssen.

Und ich stimme ihm in einem Punkt zu, dass die Entscheidung manchmal einfach getroffen werden muss, also ist es manchmal ganz nett, diese ungerade Zahl zu haben. Andere Forscher haben 56, aber ja, es geht darum, die Zahl klein zu halten, um wirklich produktiv zu sein. Und man könnte sagen, wir sind alle im selben Team, und, wissen Sie, da, da, wir sind 15.

Das hört man ziemlich oft. Nun, eigentlich sind es 15 in der Gruppe, aber man könnte sie wahrscheinlich in zwei oder vielleicht drei separate Teams aufteilen, wenn man darüber nachdenkt, wie die tägliche Arbeit aussieht. Und es geht darum, sicherzustellen, dass man Teams innerhalb einer größeren Gruppe hat, damit die Leute das Gefühl haben, etwas beizutragen.

OK. Behalten Sie also Ihr Team, damit jeder weiß, was er tut. Fühlen Sie sich nicht dazu geneigt.

Und das haben wir ein bisschen gemacht. Wenn Sie von zu Hause aus gearbeitet haben, haben wir einfach immer wieder Leute zum Zoom-Bildschirm hinzugefügt, ein zusätzliches Rechteck hinzugefügt. Das hat nicht so gut funktioniert. Denn die Leute waren wirklich am Telefon und haben überhaupt nichts zum Meeting beigetragen.

Richtig. Was ist sonst noch wirklich nützlich, wenn man mit einem Team arbeitet? Ich gebe kurz meinen Bildschirm frei, gehe hierher, teile, nächste Folie.

Ich habe das auf Twitter gefunden. Ehrlich gesagt weiß ich nicht, wie seriös das ist, denn ich glaube, man muss bei Twitter alles mehrmals auf Richtigkeit überprüfen. Aber ich glaube, der Punkt ist, dass Richard Branson sagt: „Behandle die Leute so, wie du selbst behandelt werden möchtest, und sie werden ihre beste Arbeit leisten.“ Nun, eigentlich glaube ich nicht, dass das stimmt. Man sollte die Leute so behandeln, wie sie selbst behandelt werden möchten, und sie werden ihre beste Arbeit leisten.

Wir gehen davon aus, dass jeder so ist wie wir. Jeder hat die gleichen Werte, die gleichen Motivationen und wenn wir nur so sind, wie wir es von jemandem erwarten, dann sollten alle eine Beziehung zu uns finden. Aber das ist eigentlich nicht der Fall, denn wir sind alle verschieden.

Wenn ich einige Leute im Büro so behandeln würde, wie ich selbst behandelt werden möchte, ich meine, ich glaube nicht, dass wir ein Team hätten, um ganz ehrlich zu sein. Ich bin ziemlich direkt, ich habe ein ziemlich dickes Fell und ich möchte, dass die Dinge schnell erledigt werden. Wenn also jemand einfach sagt: „Joe, kannst du das jetzt machen?“, dann sage ich: „Ja, natürlich kann ich das.“ Und dann mache ich mich an die Arbeit.

Aber wenn jemand andere Verhaltensstärken als ich hätte, vielleicht ein besserer Teamarbeiter wäre, vielleicht würde ich die Dinge vielleicht ein bisschen gründlicher durchdenken, wenn man mir sagt, dass ich jetzt etwas tue. Das ist keine sinnvolle Art, behandelt zu werden. Als Manager tragen wir alle die Verantwortung dafür, dass das Team gut funktioniert, und das gilt für jeden im Team.

Finden Sie heraus, wie die andere Person am liebsten behandelt werden möchte. Und tun Sie Ihr Bestes, um das zu erreichen. Ich sage Ihnen was: Das macht einen Riesenunterschied.

Das ist wirklich so. Und es kann sein, dass Sie es nicht ganz verstehen, aber das ist in Ordnung. Sie sind nicht da, um es zu verstehen.

Sie sind nur da, um zu glauben. So wollen sie sein. Sie werden das Beste aus ihnen herausholen.

Sie müssen das nicht in Frage stellen. Sie müssen sich darüber nicht wundern. Finden Sie einfach heraus, was es ist, und tun Sie es. Dann werden Sie feststellen, dass Sie in der Lage sind, alle zu managen.

Viel besser. Finden Sie also die Stärken anderer Leute heraus, nutzen Sie diese Stärken, behandeln Sie die Leute entsprechend und Sie werden ein weitaus effektiveres Team haben. An dieser Stelle möchte ich mich einfach bei Ihnen bedanken, dass Sie mir so lange zugehört haben.

Wenn Sie mit mir Kontakt aufnehmen und das Gespräch fortsetzen möchten, tun Sie das bitte. Weitere Informationen zu Belbin finden Sie auf Belvin.com.

Hier höre ich auf, Ihnen alles zu erzählen. Um noch einmal auf den Anfang der Präsentation zurückzukommen: Wie kann ich die Stärken meines Teams besser verstehen und nutzen? Nun, zunächst einmal ist das nicht einfach.

Kommen wir zurück. Sagen wir nicht, dass das über Nacht erledigt werden kann. Das ist es nicht. Es erfordert viel Arbeit und kontinuierliche Arbeit. Es ist nie erledigt. Bei der Leitung eines Teams gibt es nie einen Punkt, an dem man das Kästchen abhaken kann, weil immer andere Dinge passieren.

Um also die Verhaltensbeiträge Ihres Teams wirklich verstehen zu können, vielleicht die Sprache von Belbourne zu verwenden, um darüber sprechen zu können, um offen und frei darüber sprechen zu können, ist das, was Sie tun müssen, und Sie müssen es regelmäßig tun. Denken Sie daran, wir sind mehr als nur unsere Berufsbezeichnungen, wir sind mehr als nur die Dauer, die wir in einer Organisation sind. Jeder von uns hat einzigartige Stärken, die wir in das Team einbringen können.

Und nein, wir sind auch nicht nur auf einen Trick spezialisiert. Wir haben normalerweise 2 oder 3 dieser Belbourne-Teams, also haben wir wirklich, wirklich gut gespielt. Normalerweise haben wir 2 oder 3, was uns ganz gut gelingt, und wir können diese vielleicht, wenn nötig, auch einsetzen.

Und dann gibt es noch 2 oder 3, die wir wirklich delegieren sollten, statt an einem Schulungskurs teilzunehmen, um sie zu beheben, denn es wird jemanden im Team geben, der diese Stärke hat, und das müssen wir herausfinden und dort müssen wir sie einsetzen. Wir müssen uns also keine Gedanken über Berufsbezeichnungen machen, sondern die Verhaltensstärken der Leute herausfinden. Denn die brauchen wir.

Nicht wahr? Wir brauchen diese Vielfalt im Team, um erfolgreich zu sein. Sobald Sie diese Stärken herausgefunden haben, bringen Sie die Leute dazu, darüber zu sprechen.

Kommunikation ist hier der Schlüssel. Machen Sie den Leuten klar, warum es Probleme geben kann, wenn andere die Dinge aus einem völlig anderen Blickwinkel betrachten als Sie. Stellen Sie sicher, dass Sie die richtigen Leute zur richtigen Zeit einbeziehen.

Erlauben Sie den Leuten, ihre Stärken mit der Arbeit in Einklang zu bringen, die sie tun. Sorgen Sie dafür, dass alle die ganze Zeit auf der Bühne sind, denn das wird nur verwirrend. Niemand weiß, welches Stück Sie sehen sollen.

Stellen Sie sicher, dass die Leute in den Kulissen sind und wissen, wann sie kommen. Achten Sie darauf, dass Ihr Team klein bleibt. Sie wollen nicht 100 Leute auf der Bühne, Sie wollen nur, dass die ausgewählten Spieler dazu in der Lage sind, um sicherzustellen, dass der Dialog und die Kommunikation so stark wie möglich sind.

Unterschätzen Sie nicht die Bedeutung der Größe. Und dann ist es wichtig, dass Sie die Arbeit bewältigen können, aber auch, dass die Leute dazu in der Lage sind, egal ob Sie in einem Team sind oder nicht. Wir behandeln die Leute grundsätzlich so, wie sie behandelt werden möchten, verstehen, dass wir alle unterschiedlich sind und es daher nicht nur einen Ansatz gibt, der für alle passt.

Wir müssen unsere Ansätze an die Menschen anpassen, mit denen wir arbeiten. Puh. Es ist, es ist, es ist harte Arbeit, aber es gibt die Werkzeuge, es gibt die Dinge, die Ihnen helfen können, die Ihnen helfen können, das Beste aus jeder einzelnen Person herauszuholen.

Und wie ich gleich zu Beginn sagte, es war in letzter Zeit eine wirklich harte Zeit, und ich glaube, die Moral kann ziemlich niedrig sein. Und der beste Weg, sie zu stärken, ist, mit den Leuten, mit denen man arbeitet, zu kommunizieren, den Unterschied zu schätzen und über die Beiträge sprechen zu können, die man leisten kann, um das Team in Zukunft wirklich erfolgreich zu machen. Vielen, vielen Dank.

Bitte kontaktieren Sie mich unter Belin.com oder verlinken Sie mich. Mein Name ist Joe Keeler.

Vielen Dank. Auf Wiedersehen.